Определение категории ремонтной сложности машины
Для удобства планирования трудовых затрат, расхода материала и запасных частей введено понятие КРС.
КРС – условный коэффициент, устанавливающий среднюю трудоемкость работ и характеризующий конструктивные и технические отличия разных видов и типов оборудования с позиции приспособленности к ремонтным работам.
КРС дает только количественную сравнительную характеристику сложности оборудования, определяемую числом условных ремонтных единиц.
Единица ремонтной сложности является мерилом объема физически выполненных работ.
За единицу ремонтной сложности механической части принята ремонтная сложность некоторых главных машин трудоемкостью по объему к качеству 18 чел/ час.
Распределение норматива трудоемкости по видам ремонтных работ в % на единицу ремонтной сложности.
слесарные 65-80
прочие 3-10
Ремонтно-механическая
Система сто и рто
СТО оборудования представляет собой
комплекс предупредительных и
организационно-технических мероприятий.
Назначение СТО – постоянно поддерживать
оборудование в работоспособном состоянии,
обеспечивающем его наибольшую
производительность и высокое качество
выпускаемой продукции, способствовать
снижению стоимости ремонта оборудования
и его простоев, повышать его
производительность и улучшать качество
продукции, а также повышать уровень
механизации и автоматизации.
Кроме того выполняется комплекс работ по модернизации оборудования, направленных на повышение его производительности и улучшению качества продукции. А также на повышение модернизации и автоматизации, улучшению условий труда.
Система СТО включает планирование всех
ремонтных работ, которые выполняет
служба РМЦ и аппарат главного механика.
При этом определяется количество
капитальных и средних ремонтов, величина
простоя оборудования при ремонте и
состав ремонтных бригад, выполняют все
расчеты по зарплате, по затратам каждого
вида оборудования, а также общая сумма
затрат на ремонт оборудования.
При этом важнейшее значение имеют нормативные материалы по организации ремонта оборудования в зависимости от условий и возможности. Ремонтная служба предприятия должна обеспечивать надежную и бесперебойную работу технологического оборудования.
2.1.1 Содержание сто и рто
В РТО входят: техническое обслуживание, средний и капитальный ремонты. В основе РТО лежат плановые ремонты.
Плановым называется ремонт, проводимый в соответствии с периодичностью того или иного вида ремонта. Ответственность за общую организацию и проведение на предприятии возлагается на главного инженера, а само выполнение ремонтов на ремонтную службу предприятия, т.е. на ремонтно-механический цех (РМЦ).
Ответственность за техническое
обслуживание оборудование между
плановыми ремонтами, а также за нормальное
состояние оборудования и уход за ним
возлагается на начальников производственных
цехов и сменных мастеров.
Техническое обслуживание (ТО). Это комплекс операций по поддержанию работоспособности и исправности оборудования. ТО выполняется в определенные сроки силами эксплуатационного персонала и ремонтными службами на месте эксплуатации оборудования.
Средний ремонт (СР). Выполняется для восстановления исправности и частичного восстановления ресурса оборудования с заменой или восстановлением составных частей машины и контролем ее технического состояния. Объем работ СР составляет 30-50% объема работ капитального ремонта.
Капитальный ремонт (КР). Выполняется
для полного или близкого к полному
восстановлению ресурса оборудования,
с заменой или восстановлением любых
его частей, включая базовые. КР выполняется
с установленной периодичностью.
Выполнение всех видов ремонта проводят
за счет средств фонда ремонта основных
фондов, создаваемого в производственных
объединениях и на предприятиях по
нормативам затрат на ремонт с включением
их в себестоимость выпускаемой продукции,
работ и услуг.
Подготовка станка к ремонту.
Станок ремонтируют на месте или в специальной мастерской. Очистка ткацких станков перед ремонтом от пыли и пуха является весьма трудоемкой операцией. Для этого используют механизированные устройства.
При подготовке СТБ к ремонту основу обычно дорабатывают до конца. В отдельных случаях станок останавливают на ремонт с недоработанной основой. В таком случае основу срезают, а навой для удобства снимают.
Содержание ремонта.
Ремонтируемый станок разбирают. Полностью разбирают привод станка, товарный регулятор, основный регулятор, зевообразовательный механизм и муфту сцепления механизма розыска раза. Частично, а при необходимости и полностью разбирают уточно-боевую и приемную коробки, а также кромкообразующий механизм.
При ремонте станка проверяют его
состояние и восстанавливают
работоспособность основных механизмов,
заменяя или реставрируя неисправные
детали, регулируя и налаживая следующие
механизмы.
В остове и приводе станка: система крепления остова, валы, опоры, механизмы кулачковые и включения, муфта сцепления, тормоз станка, роликовая блокировка.
В уточно-боевой коробке: боевой механизм, прокладчик утка, раскрыватель пружины прокладчика утка, боевой контролер механизмов заднего отсека, возвратчик утка, передача движения возвратчику утка, левые ножницы, центрирующее устройство, левый уточный контролер.
В приемной коробке и транспортере обратной подачи прокладчиков; механизмы торможения прокладчиков утка, возврата прокладчиков утка, выталкивателя прокладчиков утка.
В батаном механизме: батанные коробки, брус батана, берда, направляющие гребенки, подбатанный вал, соединительные муфты главного вала.
В эксцентриковом зевообразовательном механизме: привод механизма, ремизные рамы, эксцентрики, механизм отыскания раза.
В механизме подачи основы и основонаблюдателя:
регулятор основы, фрикционная передача,
дифференциал, навои, основонаблюдатель,
рейки, планки, регулировочные болты.
В механизме товарного регулятора: вальян и передача к нему, товарные валики и их привод, устройство для отпуска и подтягивания ткани.
В механизме образования кромок: нитеуловитель, игла механизма, регулятор кромкообразователя, центрирующее устройство, ножницы, отжимные ролики.
В механизме смены утка: узлы и детали, из-за неисправности которых происходит потеря уточной нити.
При плановых осмотрах и техническом обслуживании проверяют и налаживают основные механизмы станка, устраняют мелкие дефекты и неполадки, заменяют неисправные детали.
Таблица 1.2. Расчет количества единиц ремонтной сложности \ КонсультантПлюс
┌───────────────────────────────┬──────┬───────┬───────┬───────┬──────────┐
│Наименование оборудования, тип │Коли- │Кате- │Всего │Попра- │Скоррек- │
│ │чество│гория │единиц │вочный │тированное│
│ │(шт.
) │ремонт-│ремонт-│коэффи-│количество│
│ │ │ной │ной │циент │единиц │
│ │ │слож- │слож- │ │ремонтной │
│ │ │ности │ности │ │сложности │
├───────────────────────────────┼──────┼───────┼───────┼───────┼──────────┤
│Электродвигатели асинхронные │ │ │ │ │ │
│с короткозамкнутым ротором │ │ │ │ │ │
│мощностью, кВт │ │ │ │ │ │
│ до 0,6 │5 │1 │5 │0,62 │3,1 │
│ 0,6 – 3,0 │76 │1,3 │98,8 │0,62 │61,26 │
│ 3,1 – 6,0 │36 │1,6 │57,6 │0,62 │35,71 │
│ 5,1 – 10,0 │51 │2,1 │107,1 │0,62 │66,4 │
│ 10,1 – 15,0 │66 │2,6 │171,6 │0,62 │106,39 │
│Пускатели магнитные типа ПМЕ, │ │ │ │ │ │
│ПА, ПН для электродвигателя │ │ │ │ │ │
│мощностью, кВт │ │ │ │ │ │
│ 15 │739 │0,5 │369,5 │0,75 │272,13 │
│ 30 │90 │0,8 │72 │0,75 │54 │
│ 55 │13 │1,2 │15,6 │0,75 │11,7 │
│Контакторы с током, А │ │ │ │ │ │
│ до 600 │17 │1,3 │22,1 │0,8 │17,68 │
├───────────────────────────────┼──────┼───────┼───────┼───────┼──────────┤
│Итого: │ │ │687,0 │ │628,37 │
└───────────────────────────────┴──────┴───────┴───────┴───────┴──────────┘
Категории ремонтной сложности даны в Приложении 2.
В случае, когда на предприятии окажется оборудование, не перечисленное в Приложении 2, категории ремонтной сложности устанавливаются по аналогии со сходным по конструкции и сложности ремонта оборудованием, на основе экспертных оценок специалистов.
По скорректированному количеству единиц ремонтной сложности и плановой суточной производительности в таблице 4.1 находим норматив численности электромонтеров по ремонту и обслуживанию электрооборудования.
Согласно нормативам (табл. 4.1) Иркутский комбикормовый завод с суточной производительностью 855 усл. т и имеющей 1907 единиц ремонтной сложности должен иметь 9 электромонтеров.
Расчет численности электромонтеров для предприятий хлебоприемной деятельности рекомендуется вести в той же последовательности, что и для промышленных.
Сложность ремонта оставляет позади рынок послепродажного обслуживания
Стоимость и навыки, необходимые для ремонта современных автомобилей, не были полностью оценены во всем секторе, а это означает, что некоторые работы потенциально могут выполняться неправильно, а ремонтники не получают надлежащего вознаграждения.
Это вердикт Криса Брайтмора, генерального директора Chartwell Group, ведущего в стране центра по ремонту суперкаров.
Он считает, что в то время как производители транспортных средств спешат на максимальной скорости к все более широкому внедрению технологий в автомобили, часто с учетом безопасности пассажиров, рынок послепродажного обслуживания во многих случаях по-прежнему определяется скоростью и стоимостью.
Кроме того, он предупредил, что новые разработки на рынке, такие как модели по подписке и функции по запросу, усугубляют проблемы, стоящие перед сектором, поскольку они продолжают отходить от стандартного ремонта и уделять еще больше внимания точной оценке повреждений транспортных средств.
Здесь он делится своим мнением о нескольких ключевых областях.
Модели по подписке становятся все более популярными. Как это увеличивает нагрузку на жизнеспособность безопасного ремонта?
Модели по подписке ставят перед ремонтником ряд новых задач.
Задача заключается в том, чтобы понять, какие потенциальные улучшения были приобретены, как мы оцениваем автомобиль с улучшениями и что мы действительно должны учитывать при ремонте автомобиля.
Концепция проста, однако без технологии для интерпретации и изменения программного обеспечения или понимания для сбора ключевой информации от владельца мы подвергаемся риску и, вероятно, вернем автомобиль неполным или заниженным, особенно если мы не рассматриваем список вариантов подписки, прикрепленный к этому автомобилю.
Я уверен, что у производителя будет четкий способ справиться с этим, при условии, что мы сможем получить доступ к тому, что требуется. Затем нам нужно только учитывать время, необходимое для навигации по этому элементу ремонта.
Как это влияет на точность оценки ущерба?
В то время как модели подписки предлагают большую гибкость и выбор для пользователей, такая же гибкость отсутствует, когда нам нужно оценить и рассчитать стоимость ремонта.
Отрасль застряла в прошлом больше, чем мы, вероятно, готовы признать, и знания в этом секторе часто не доходят до нужных мест.
Я хочу сказать следующее: если нам нужно запрограммировать новый компонент для автомобиля, что сейчас очень распространено, по сути, мы должны ввести новый компонент и убедиться, что он имеет разрешение на взаимодействие с бортовыми системами. Космическая эра, как бы это ни звучало, теперь это норма. Затем проблема начинается, когда нам говорят, что нам заплатили за сброс, даже несмотря на то, что этот тип операции должен выполняться во время сборки изолированно и требует, чтобы технический специалист проверил системы, прежде чем можно будет продолжить сборку, чтобы убедиться, что устройство принято и работает. . Это не проверка систем, это рабочая задача.
Ситуация усугубляется тем, что что-то вроде налобного фонаря может иметь десятки функций, которые выполняются во время вождения, поэтому настройка луча больше не является быстрой проверкой и требует операций системы, пока это выполняется.
Сложность заключается в непризнании того, что мы не только выполняем механические операции, такие как гайки, винты и болты, но также выполняем многочисленные системные операции, требующие навыков в области ИТ, а также времени и обучения на уровне, превышающем ожидаемый.
Это все до того, как что-то пойдет не так или не ответит. Диагностические навыки, необходимые в этой ситуации, аналогичны вызову вашего ИТ-специалиста, чтобы разобраться с вашей вычислительной платформой в случае сбоя.
Возникают ли аналогичные проблемы с электромобилями?
Аргумент становится сильнее, когда мы начинаем иметь дело с EV. Вот где все становится серьезно, и хотя я не пытаюсь сделать риск сенсацией, совершенно ясно, что ремонтники берутся за ремонт, которого они действительно не должны из-за отсутствия понимания и необходимой настройки для работы с электромобилем.
Часто работа направлена на коммерческие условия, а не на возможность безопасного и правильного ремонта.
Я знаю несколько автомобилей, отремонтированных вне надлежащей сети, которые имели трансмиссию на 800 В и выполняли существенные работы в зонах повышенного риска автомобиля. Должно быть признание того, что знания, навыки и инвестиции в аппаратное обеспечение являются затратами, и за них следует взимать плату. Это дорогие, но важные элементы ремонта.
Электромобили высокой мощности в настоящее время требуют, чтобы каждый компонент привода разряжался после того, как батарея изолирована, поскольку они сохраняют заряд локально. Это требует навыков в области ИТ, оборудования, обучения автоэлектриков и времени — и больше, чем вы ожидаете. После того, как это будет сделано, необходимо выполнить ряд задач по охране труда и технике безопасности, прежде чем транспортное средство будет признано безопасным. Это включает в себя погрузку автомобиля на коньки, поскольку в этот момент он полностью неподвижен и неактивен во всех отношениях.
Еще раз, мы должны признать, что это цена, и она должна быть допустимой.
Возможно, эти навыки менее осязаемы, поскольку подтвердить ввод данных или работу программного обеспечения нелегко, но это реально. Просто проверьте, сколько времени требуется ПК для автоматического обновления своих систем или сколько времени ИТ-специалисты тратят на то, что кажется простым. Сходства очень реальны.
« Функции по запросу» — это растущая концепция. Как это влияет на оценку ущерба?
Все эти программные и системные возможности означают, что нам придется изменить наш первоначальный подход к оценке и ремонту. Функции по запросу необходимо будет уточнить с самого начала, но, что более важно, нам нужно понять, кто несет ответственность за функцию, которая может быть загружена в будущем. Это то, что не обязательно учитывать при ремонте и проверять работоспособность.
Возможно, это не вызывает беспокойства, но мне интересно, как мы можем проверить существующие системы и восстановить их достоверность, а также рассмотреть, что можно модернизировать в будущем, а затем предоставить время для этого в соответствии с текущим подходом, принятым промышленности для утверждения стоимости ремонта.
Готовы ли мы как сектор взять на себя дополнительные расходы, необходимые для проведения безопасного ремонта?
Нам действительно необходимо принять сложность требуемых наборов навыков и трудность, с которой мы все сейчас сталкиваемся, ориентируясь на менее ощутимые требования времени, связанные с технологиями. Я слышу хорошие намерения от руководителей отрасли, но, к сожалению, я вижу постоянные проблемы, когда мы пытаемся представить это как затраты. Многие считают, что это не нужно или не имеет ценности. Это понятно, но неустойчиво.
Приручение сложности
Краткая идея
Проблема
Несмотря на множество важных преимуществ, в том числе большую устойчивость и приспособляемость, организационная сложность получает плохую репутацию в бизнесе.
Почему это происходит
Затраты на сложность часто перевешивают выгоды, потому что от нее сложнее избавиться, чем добавить.
Решение
Расширяя свою организацию, следите за тем, чтобы ее структура оставалась модульной и чтобы все компоненты и соединения соответствовали небольшому количеству простых принципов работы.
Внедрите предубеждение в пользу изменений, избегайте чрезмерного контроля над вашими людьми и позвольте рынку судить, какие изменения работают. Наконец, всегда оптимизируйте свою организацию в глобальном масштабе и продолжайте исправлять, исправлять и сокращать.
Обучение на испанском языке
Ler em português
В бизнесе сложность получает плохие отзывы. Это не удивительно. Понимание того, как на самом деле работает система или организация, состоящая из множества очень разных взаимосвязанных элементов, может потребовать когнитивных усилий. Но тот факт, что такие системы или организации сложны для понимания, не делает их изначально плохими. В дополнение к более очевидным издержкам сложность дает важные преимущества, особенно в динамичной и неопределенной среде. На следующих страницах мы опираемся на наш опыт и перспективы в области бизнеса, биологии и физики, чтобы предложить некоторые размышления о природе, преимуществах и издержках сложности, а также дать некоторые рекомендации по управлению ею в коммерческих организациях.
Что такое сложность и для чего она нужна?
«Сложность» — один из наиболее часто используемых терминов в бизнесе, но также и один из самых неоднозначных. Даже в науке она имеет множество определений. Для наших целей мы определим его как большое количество различных элементов (таких как определенные технологии, сырье, продукты, люди и организационные единицы), которые имеют множество различных связей друг с другом. Оба качества могут быть источником преимущества или недостатка, в зависимости от того, как ими управлять.
Посмотрим на их сильные стороны. Начнем с того, что наличие множества различных элементов увеличивает устойчивость системы. У компании, которая опирается всего на несколько технологий, продуктов и процессов или в которой работают люди с очень похожим опытом и взглядами, не так много способов реагировать на непредвиденные возможности и угрозы. Более того, избыточность и дублирование, которые также характерны для сложных систем, обычно дают им большую емкость буфера и резервные возможности.
Экосистемы с разнообразием элементов выигрывают от адаптивности . В биологии генетическое разнообразие является основой естественного отбора, механизма обучения природы. В бизнесе по мере изменения среды устойчивая производительность требует новых предложений и возможностей, которые можно создать, по-новому комбинируя существующие элементы. Например, модный ритейлер Zara вводит стили (комбинации компонентов) сверх насущных потребностей, что позволяет ему определять самые популярные продукты, создавать из них индивидуальный выбор и в результате адаптироваться к быстро меняющейся моде.
Еще одним преимуществом, которое сложность может дать природным экосистемам, является лучшая координация . Это потому, что элементы часто сильно взаимосвязаны. Стаи птиц или стада животных, например, имеют общие поведенческие протоколы, которые связывают членов друг с другом и позволяют им двигаться и действовать как группа, а не как нескоординированное собрание особей.
Таким образом, они реализуют такие преимущества, как коллективная безопасность и более эффективный поиск пищи.
Наконец, сложность может дать неповторимость . В то время как отдельные элементы могут быть легко скопированы, взаимосвязи между несколькими элементами трудно воспроизвести. В качестве примера можно привести попытку Apple в 2012 году конкурировать с Google Maps. Apple недооценила сложность предложения Google, что привело к неприятным сбоям в начальных версиях ее картографического приложения, которое, следовательно, изо всех сил пыталось получить признание потребителей. То же самое относится и к стратегии компании: если ее сложность затрудняет понимание, конкурентам будет сложно ей подражать, и компания только выиграет.
Затраты на сложность
Конечно, на затраты, связанные со сложностью, не стоит чихать. Начнем с того, что создание и поддержка разнообразных элементов может быть значительно дороже, чем использование стандартизированных, что снижает эффективность организации.
Кроме того, по мере увеличения сложности понятность системы снижается. Это может не быть проблемой для естественных систем, но это может быть проблемой для бизнес-лидеров, которые могут изо всех сил пытаться понять и ориентироваться в системе — как любой, кто пытался решить проблему с ИТ в крупной корпорации или решить банковскую проблему через клиента. колл-центр может подтвердить.
Отсутствие понимания может привести к неуправляемости. По мере увеличения сложности определение значения и функции любого отдельного элемента, а также того, где и как вмешиваться для управления производительностью, становится все труднее. Организация становится меньше похожей на машину, точно реагирующую на инструкции оператора, и больше похожа на сложную природную систему с собственной жизнью.
Это, в свою очередь, приводит к непредсказуемости, когда система может проявлять спонтанное и неожиданное поведение, а вмешательство может привести к непредвиденным последствиям.
Например, строительство большего количества дорог для уменьшения пробок может на самом деле усугубить их, потому что чем больше дорог, тем больше людей выезжает на дорогу. Теоретики систем называют эти явления возникающие свойства; они создают проблемы в критичных для безопасности контекстах, таких как производство атомной энергии и воздушный транспорт, где важна высокая степень надежности. Вот почему организации в этих секторах тратят время и ресурсы на меры безопасности, такие как пределы погрешности, избыточность и резервные планы, чтобы смягчить неопределенность.
По мере роста компаний лидеры теряют понимание того, как переплетаются все элементы.
История дает множество наглядных примеров опасностей чрезмерной сложности. Выброс радиоактивности на ядерном реакторе Три-Майл-Айленд в 1979 можно, по крайней мере частично, объяснить сложностью реактора. В статье «После Три-Майл-Айленда: Взлет и падение культуры ядерной безопасности» Кристиан Паренти написал, что экипаж станции запаниковал и не мог интерпретировать сигналы или следовать процедурам, когда «комплексные панели управления» станции «выходили из строя».
дикий с мигающими огнями и громкими сигналами тревоги». Казалось бы, рудиментарная проблема — заклинивший клапан слива охлаждающей жидкости — была скрыта слоями уведомлений и сигналов тревоги, что привело к путанице. В книге «Обычные аварии: жизнь с технологиями высокого риска» Чарльз Перроу приходит к выводу, что авария на Три-Майл-Айленде произошла из-за огромной сложности системы.
Почему сложность выходит из-под контроля
Создание и уменьшение сложности может показаться полной противоположностью. Но на самом деле между ними существует фундаментальная асимметрия. Процесс добавления новых элементов (создание сложности) по существу является локальным: кто-то в организации пробует что-то новое в определенном контексте. В случае успеха инновация распространяется или имитируется, а затем внедряется в ментальные модели, действия и рабочие процессы других участников внутри и за пределами организации — часто непреднамеренным образом.
В этот момент удаление нового элемента становится затруднительным.
Координированные действия требуются во многих местах и контекстах, где они были включены. В результате расхламление намного сложнее, чем проработка в бизнес-системах. В этом можно убедиться на собственном опыте, пытаясь закрыть учетную запись Facebook. Facebook стремится к вездесущности, сотрудничая с другими компаниями, чтобы позволить людям использовать свою учетную запись Facebook вместо создания уникальной учетной записи для каждого приложения. В то время как для настройки учетной записи Facebook требуется только одно действие (создание пароля), попытка удалить Facebook может потребовать многих действий (сброс паролей для всех ранее подключенных приложений).
Карстен Расмуссен: Инновации часто требуют усложнения, но то, что вы усложняете, не делает их ценными. Вы должны строить с умом. Например, когда мы создали линейку Friends, чтобы лучше обслуживать девушек, изначально мы предлагали несколько новых цветов и компонентов.
Но в конце концов нам удалось создать новые модели, в которых мы нуждались, с гораздо меньшим количеством новых цветов и компонентов, чтобы создать чрезвычайно успешную бизнес-линию.
Как узнать, что сложность вышла из-под контроля?
Если верхняя строка растет, а нижняя нет, а уровни обслуживания снижаются, значит, вы слишком усложнили систему. Вы также можете посмотреть, снижается ли оборачиваемость запасов. Если это так, и если количество SKU и компонентов растет быстрее, чем в верхнем ряду, у вас почти наверняка есть проблема со сложностью.
Как вы справляетесь со сложностью?
Вы смотрите на картину в целом и убеждаетесь, что каждый раз, когда добавляется сложность, она имеет четкую стратегическую цель. Вы сосредотачиваетесь на контроле там, где это важнее всего — в нашем случае на количестве формованных цветов, смол и компонентов. Вы создаете необходимое количество SKU с контролируемым количеством модульных компонентов. Вы по-разному управляете различными звеньями цепочки создания стоимости: высокая стандартизация и простота в капиталоемком начальном производстве и большая гибкость и разнообразие в более трудоемких последующих упаковочных операциях.
С вышестоящими компонентами вы убедитесь, что вы вычитаете некоторую сложность каждый раз, когда добавляете ее.
Что затрудняет управление сложностью и почему она имеет тенденцию к увеличению?
Большинство людей в компании имеют местную точку зрения. Они видят преимущества усложнения, но не видят более широкие последствия. Вы можете справиться со сложностью, только взглянув на картину в целом, и на самом деле это работа высшего руководства, которое, вероятно, имеет тенденцию тратить на это недостаточно времени, потому что это никогда не бывает срочным. Но со временем это чрезвычайно важно.
Непрозрачность, увеличивающаяся по мере усложнения, усугубляет эту проблему. По мере роста компании лидеры все меньше понимают, как каждый элемент переплетается с другими; таким образом, они могут быть не в состоянии оценить влияние удаления какого-либо одного элемента. Более того, связи и элементы, создающие сложность, нельзя легко разделить на «хорошие» и «плохие». Первоначально неэффективная или неприятная функция нового продукта часто может показать неожиданную эффективность в другой ситуации и получить широкое распространение.
Вспомните Виагру (силденафил) и Рогейн (миноксидил), оба из которых изначально разрабатывались как кардиологические препараты. Обнаруженные при их разработке «побочные эффекты» впоследствии стали их основными показаниями: лечение эректильной дисфункции и выпадения волос соответственно. Поскольку лидеры не знают, какие элементы полезны, а какие нет, они могут по умолчанию вообще не вносить никаких изменений.
Кроме того, ощущение срочности редко связано с уменьшением сложности. Выгоды от создания какой-либо одной возможности или процесса могут быть очевидными и незамедлительными (и клиент или начальник могут потребовать новшества в кратчайшие сроки), поэтому организация быстро мобилизуется, чтобы это произошло. Напротив, издержки сложности накапливаются и проявляются медленно или эпизодически, поэтому удаление элемента вряд ли будет приоритетом.
Даже когда лидеры обдумывают инициативы по снижению сложности, организация часто сопротивляется им — отчасти, возможно, из-за врожденного психологического сопротивления изменениям, что ярко иллюстрируется огромным протестом, когда кока-кола попыталась изменить свой давний рецепт.
Это обычно усугубляется политическими соображениями: существующие структуры привлекают ресурсы и власть, от которых лидеры по понятным причинам не хотят отказываться. Хотя они могут быть нефункциональными и чрезмерно сложными и непрозрачными, они сохраняют статус и власть инсайдеров и экспертов. Наконец, устранение сложности очень часто напрямую угрожает рабочим местам, усиливая сопротивление изменениям.
По всем этим причинам организации со временем усложняются. В результате, чем крупнее и старше компания, тем меньше вероятность того, что она сможет заново изобрести себя и устойчиво расти. Так что же могут сделать лидеры?
Поиск баланса
К счастью, безудержная сложность не является неизбежной. Несколько организаций разработали следующие стратегии, многие из которых имеют параллели в природе, чтобы уменьшить рост сложности:
Создание модульных структур.
Надежные сложные организмы имеют модульную структуру: каждая функционирующая часть работает в определенной степени независимо от остальных.
Вот почему можно пересаживать сердце и печень. Преимущество модульной структуры заключается в том, что она позволяет отдельным системам развиваться и адаптироваться по мере необходимости. И если они в конечном итоге станут избыточными, их будет легче заменить, не нарушая работу других систем.
Точно так же предприятия могут создавать модульные структуры, а не полностью взаимосвязанные, чтобы элементы можно было изменить или удалить позже. Это также повышает отказоустойчивость, гарантируя, что сбои локализуются на локальном уровне, а не распространяются по всей организации. А модульность способствует эволюционным инновациям, потому что модули можно заменять, не нарушая жизнеспособность целого. Кроме того, небольшое количество модулей может привести к большому разнообразию инновационных комбинаций, увеличивая рентабельность сложности.
Татьяна Плахова
Например, iOS от Apple разработана как модульная — каждая функция iPhone обрабатывается отдельным приложением, и приложения, как правило, не очень взаимозависимы.
Таким образом, сбой или удаление любого приложения не помешает телефону выполнять остальные его функции, и любую функцию можно легко адаптировать по мере необходимости. Поскольку Apple Maps изначально разрабатывался и устанавливался как модульное приложение, пользователи могут легко заменить его на Google Maps, если захотят.
Используйте простые общепринятые принципы работы.
Как правило, предприятия внедряют новые идеи, методы и структуры в ответ на возникающие проблемы. Конкретное решение адаптируется к проблеме, а затем объединяется с существующими структурами и процессами, что часто создает значительную сложность. Крупная фармацевтическая компания, стремящаяся исследовать новые возможности лечения, может купить многообещающее биотехнологическое предприятие, начатое группой докторов наук, а затем столкнуться с трудностями при интеграции экзотического нового подразделения, в результате чего либо не сможет извлечь выгоду из синергии от приобретения, либо, что еще хуже, разрушит его.
значение, которое цель имела перед сделкой.
Природа выбирает лучший подход. Все организмы происходят не только из нескольких уникальных молекул, но и из удивительно общего набора биохимических процессов. Эти молекулы и процессы составляют основу и разнообразие всего живого. Из этих общих строительных блоков природа строит и шмелей, и слонов.
В коммерческой организации эквивалентом является набор простых основополагающих принципов, которым должны соответствовать все элементы и связи. Это увеличивает шансы на то, что новые элементы и связи будут комфортно вписываться в организацию, а также сдерживать сложность.
Хорошим примером является хедж-фонд Bridgewater, который ведет свою деятельность на основе 16 основополагающих принципов. Одним из них является прозрачность, и все процессы и протоколы, которые внедряет Bridgewater, должны быть прозрачными. Например, менеджеры наказываются, если они скрывают информацию, а все встречи записываются и передаются. Основные принципы — или ценности — также используются при определении того, какие новые элементы или соединения следует добавить.
Предположим, фонд рассматривает возможность найма нового фондового аналитика. Проводя собеседования с кандидатами, менеджеры Bridgewater регулярно оценивают, умеют ли они делиться информацией. Они не будут нанимать кого-то, кто может копить информацию, чтобы конкурировать с коллегами.
Структуры и процессы закостеневают по мере того, как сотрудники компании приспосабливаются к ним.
Когда вы вводите новый элемент или соединение, которое каким-то образом меняет работу вашей организации, важно систематизировать его полезность, потому что его настройка потенциально может позволить другим решить другую проблему, не начиная с нуля. Точное описание нового механизма поможет сотрудникам вашей организации распознать, когда он может стать для них решением, и понять, как его соответствующим образом адаптировать. В нашей работе в BCG Henderson Institute мы регулярно систематизируем, откуда пришли наши наиболее эффективные идеи и как они были разработаны и распространены. На основе этих знаний мы можем масштабировать и тиражировать проверенные методы и модифицировать их в свете нового опыта.
Внедрение смещения для изменения.
Природа склонна к изменениям, коренящимся в ее репродуктивной программе; элементы и связи постоянно эволюционируют посредством генетических мутаций и рекомбинаций. Успешным мутациям способствует естественный отбор, и в любое время может появиться новая, более совершенная мутация. Этот процесс укрепляет как приспособленность видов, так и устойчивость популяций. Постоянная мутация обеспечивает непрерывную адаптацию и существование в любое время вариантов, способных с наибольшей вероятностью пережить какое-либо внешнее бедствие. Но сложность сдерживается, потому что избыточные или неблагоприятные мутации постепенно исчезают в результате отбора.
К сожалению, в бизнесе мутация не происходит автоматически. На самом деле организационная динамика имеет тенденцию сопротивляться изменениям. Структуры и процессы закостеневают по мере того, как сотрудники приспосабливаются к ним. Чтобы предотвратить это закостенелость, организациям необходимо внедрить поведенческую предвзятость к изменениям.
Рассмотрим китайский технологический гигант Alibaba. Одна из ее шести основных ценностей — «принимать перемены», и Джек Ма, соучредитель и бывший исполнительный председатель, считает, что «изменения — это лучшее равновесие». Если нет уважительной причины , а не для изменения элемента или процесса, Alibaba сделает это. Например, в 2012 году компания поменяла 22 самых высокопоставленных руководителя бизнес-подразделений между отделами, чтобы преодолеть разрозненность и продемонстрировать свою приверженность гибкости. На практике компания постоянно меняется, и сегодняшняя Alibaba сильно отличается от той, что была всего три года назад. Этот принцип также применяется к решениям о найме, и компания тщательно оценивает опыт и комфорт своих новых сотрудников в отношении перемен.
Ослабить управление.
Человеческие существа имеют естественную склонность к установлению контроля. Но особенно для сложных или динамических проблем эмерджентное решение часто лучше разработанного и управляемого на микроуровне.
Возможно, поэтому Мин Цзэн, бывший главный директор по стратегии Alibaba, сказал: «Никогда не позволяйте выпускнику MBA приближаться к рынку, который может работать сам по себе».
Вместо того, чтобы контролировать каждое решение на микроуровне, разумные компании осознают, что предоставление людям свободы для участия в постоянных повторяющихся экспериментах может привести к более значительным результатам, чем преднамеренное проектирование и четкое управление каждым шагом. Это особенно верно для организаций, среда которых развивается непредсказуемым и беспрецедентным образом.
Татьяна Плахова
Расслабляющий контроль усиливает модульность и способствует появлению инноваций. Чем больше автономные небольшие команды экспериментируют с новыми элементами и связями, тем больше вариантов они создают для организации — при условии, что инновации должным образом систематизированы и доступны для всех команд и групп. Toyota представляет собой хороший пример того, как это работает.
Все сотрудники компании поощряются к свободному экспериментированию, но от них требуется конкретизировать свои рекомендации и предсказывать результаты, а роль руководства в основном состоит в том, чтобы служить проводником экспериментов и выслушивать их, а не точно направлять их. (См., например, «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota», HBR, сентябрь–октябрь, 19 октября.99.)
Пусть судит рынок.
Как мы уже отмечали, природой управляет невидимая рука естественного отбора. Успешные мутации выживают в дикой природе, а неудачные — нет. Бизнес должен подчиняться эквивалентной дисциплине. Это может быть нелегко для отдельных лиц, принимающих решения, которые могут использовать все социальные преимущества, которые у них есть, для достижения желаемого результата, принося пользу своей карьере и статусу, но не обязательно гарантируя хорошие результаты для организации. Рынок, конечно, в конечном итоге заметит более слабые результаты, но часто слишком поздно и спустя много времени после того, как виновные уйдут.
Чтобы решить эту агентскую проблему, компаниям необходимо как можно раньше привлечь рынок к принятию решений. Это правило должно применяться не только к продуктам и услугам, но и к бизнес-модели, операционным системам и направлению самой компании.
Uber предоставляет пример. Мало того, что повседневные решения — например, куда распределять поставки или сколько брать с пассажиров — определяются рыночными силами, компания также разработала экспериментальную платформу, на которой можно быстро тестировать инновации на рынке. В любой момент времени компания проводит более 1000 экспериментов, которые могут варьироваться от действий, направленных на то, чтобы успокоить недовольных клиентов, до осуществимости совершенно новой модели обслуживания.
Глобальная оптимизация.
В естественных организмах здоровые клетки не размножаются без необходимости, потому что это вытеснило бы другие клетки, функционирование которых необходимо для выживания организма. Именно это и происходит при раке.
По той же причине важно, чтобы оценка новых инициатив, процессов и структур основывалась на их влиянии не только на определенную группу или продукт, но и на организацию в целом и ее коллективную цель. Это помогает сбалансировать компромиссы сложности, потому что преимущества любого отдельного компонента могут быть сосредоточены в одной небольшой области, тогда как затраты на сложность могут быть распределены по всей организации. Необходим целостный взгляд на все потенциальные затраты и выгоды: например, компании, которые измеряют эффективность и прибыль, но не гибкость, не будут в полной мере осознавать преимущества сложности.
Джефф Безос, генеральный директор Amazon, остро осознает эту ловушку. В своем письме акционерам от 2016 года он написал, что для сохранения жизнеспособности лидеры должны «противостоять доверенным лицам». Он имел в виду, что измерение косвенных показателей успеха, таких как объем продаж или этапы проекта, неизбежно фокусирует внимание на конкретной цели или группе, что может нанести ущерб более широким интересам компании.
Результаты всегда следует соизмерять с целями и конечными задачами компании.
Исправление, ремонт и обрезка.
Природа имеет встроенные ремонтные механизмы. На клеточном уровне антитела выявляют и нейтрализуют чужеродные вещества, которые им не принадлежат. В более широком масштабе небольшие лесные пожары поддерживают здоровье леса и снижают вероятность крупного пожара, предотвращая его распространение с помощью выгоревших участков. А совсем недавно было показано, что забывание является важнейшей функцией разумных организмов, требующей собственных активных процессов и механизмов.
Организации могут воспроизвести эти механизмы, создав протоколы и социальные нормы, побуждающие людей искать и устранять устаревшие процессы. Например, в известном «Справочнике по нашей культуре свободы и ответственности» компании Netflix говорится, что обязанностью менеджеров является устранение ненужных правил. Этот принцип позволяет компании продолжать разрабатывать новые продукты и процессы, избегая при этом постоянного увеличения общей сложности.
Ему также приписывают повышение общего уровня и темпов инноваций. В отсутствие такого явного запрета менеджеры могут позволить процедурам и правилам достичь такой точки, когда никто не будет их полностью понимать.
Татьяна Плахова
Об искусстве: Татьяна Плахова, создатель компании Complexity Graphics, использует мультимедийное программное обеспечение, чтобы гармонизировать эстетический опыт визуального искусства с образцами из математики, науки и природы.
Иногда сложность накапливается до тех пор, пока она не становится неразрешимой и ее трудно уменьшить путем поэтапных действий. В таких ситуациях организации должны иметь четкие процессы для вывода из эксплуатации устаревших единиц и повторного использования ресурсов для новых возможностей. Один из способов добиться этого — создать новые структуры с конечным временным горизонтом, заранее определяя стратегии выхода. Закладывая варианты выхода с самого начала, а не подвергая устаревшие элементы бесконечной модификации, лидеры могут избежать накопления чрезмерной сложности.
