Единица ремонтной сложности: Категории ремонтной сложности станочного оборудования

Организация технического обслуживания при помощи системы — КиберПедия

Навигация: Главная Случайная страница Обратная связь ТОП Интересно знать Избранные Топ: Когда производится ограждение поезда, остановившегося на перегоне: Во всех случаях немедленно должно быть ограждено место препятствия для движения поездов на смежном пути двухпутного… Устройство и оснащение процедурного кабинета: Решающая роль в обеспечении правильного лечения пациентов отводится процедурной медсестре… Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного хозяйства… Интересное: Влияние предпринимательской среды на эффективное функционирование предприятия: Предпринимательская среда – это совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование фирмы. .. Подходы к решению темы фильма: Существует три основных типа исторического фильма, имеющих между собой много общего… Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов… Дисциплины: Автоматизация Антропология Археология Архитектура Аудит Биология Бухгалтерия Военная наука Генетика География Геология Демография Журналистика Зоология Иностранные языки Информатика Искусство История Кинематография Компьютеризация Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Лингвистика Литература Логика Маркетинг Математика Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика Музыкология Науковедение Образование Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Предпринимательство Приборостроение Программирование Производство Промышленность Психология Радиосвязь Религия Риторика Социология Спорт Стандартизация Статистика Строительство Теология Технологии Торговля Транспорт Фармакология Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Экономика Электроника Энергетика Юриспруденция

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 20Следующая ⇒ планово-предупредительных ремонтов Обеспечение надежной работы и эффективного использования парка технологического оборудования требует от ремонтной службы завода выполнения комплекса работ по планированию и организации технического обслуживания и ремонта в соответствии с требованиями Единой системы ППР (Планово-предупредительных ремонтов) В основе планирования ремонта оборудования лежат ЕСППР и Типовая схема технического обслуживания и ремонта (ТСТОР), которые, в свою очередь, базируются на следующих основных нормативах: • категория ремонтной сложности; • ремонтная единица; • продолжительность и структура ремонтного цикла; • продолжительность межремонтных периодов и осмотров. Под категорией ремонтной сложности понимается степень сложности ремонта агрегата (единицы оборудования), которая зависит от его технических и конструкторских особенностей – размеров обрабатываемых деталей, точности их изготовления, особенностей ремонта и др. Категория ремонтной сложности обозначается буквой Я и числом перед ней. Категория ремонтной сложности оборудования определяется как по механической, так и по электрической части. Ремонтная единица – это условный показатель, характеризующий нормативные затраты на ремонт оборудования первой категории сложности – r е. За единицу ремонтной сложности механической части принята ремонтная сложность условного оборудования, трудоемкость капитального ремонта которого в условиях среднего по оснащенности РМЦ составляет 50 ч, а за единицу ремонтной сложности электрической части оборудования – 12,5 ч. Категория сложности ремонта оборудования определяется по количеству единиц сложности ремонта, присвоенных той или иной группе оборудования. Нормы времени на одну ремонтную единицу устанавливаются по видам ремонтных работ (табл. 1). Продолжительность простоя оборудования на ремонте также регламентируется нормативами простоя на одну ремонтную единицу (табл. 2). Приведенные нормативы на каждом предприятии подлежат корректировке с учетом характера работы оборудования, особенностей предприятия, оснащенности ремонтного хозяйства и пр. Они являются основой расчета общего годового объема ремонтных работ и межремонтных обслуживаний (причем сначала выполняются расчеты для каждой группы оборудования отдельно, а затем суммируются по группам; в итоге получается общая трудоемкость ремонтных работ и обслуживаний на планируемый год по предприятию). Таблица 1 – Нормы времени на одну ремонтную единицу (для технологического и подъемно-транспортного оборудования) Вид работ Промывка Нормы времени на выполнение работы, ч   Проверка на точность Технический осмотр Осмотр перед капитальным ремонтом Ремонт   Текущий Средний Капитальный   Слесарные 0,35 0,40 0,75 1,00 4,00 16,00 23,00   Станочные _ _ 0,10 0,10 2,00 7,00 10,00   Прочие (окраска, сварка и т. д.) _ _ _ _ 0,10 0,50 2,00   Всего 0,35 0,40 0,85 1,10 6,10 23,50 35,00                                                       Таблица 2 – Нормы продолжительности простоя оборудования на ремонте на одну ремонтную единицу, сут Вид ремонтных операций Количество смен одна две три Проверка на точность (как самостоятельная операция) 0,10 0,05 0,04 Текущий ремонт 0,25 0,14 0,10 Средний ремонт 0,60 0,33 0,25 Капитальный ремонт 1,00 0,54 0,41   Ремонтный цикл – это продолжительность работы оборудования от начала ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта или между двумя капитальными ремонтами. Согласно ТСТОР для каждого вида оборудования определенного технологического назначения устанавливается исходная продолжительность ремонтного цикла, которая на предприятиях может корректироваться исходя из условий работы оборудования. Под структурой ремонтного цикла понимается количество и последовательность выполнения работ по осмотру и ремонту в период между вводом оборудования в эксплуатацию и первым капитальным ремонтом или между капитальными ремонтами. Единая система ППР предусматривает определенную структуру ремонтных циклов по группам оборудования с учетом назначения, сложности и условий эксплуатации. Пример структуры ремонтного цикла показан на рис. 1 (при этом ремонтный цикл включает в себя капитальный ремонт, два средних, шесть малых и девять осмотров).   ⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒ Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого… Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций. .. Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции… Папиллярные узоры пальцев рук – маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни… 

Разработка нормативных документов для ремонта

Машины и аппараты пищевых производств

Категория сложности ремонта, ремонтная единица и нормативы

Степень сложности ремонта оборудования, его ремонтные особенности оцениваются в категориях сложности ремонта.

Категория сложности ремонта обозначается буквой R, а ее значение, присвоенное данной машине (агрегату) – коэффициен­том перед этой буквой. Например, 1 означает агрегат первой сложности ремонта, 10 – десятой сложности ремонта.

Ремонтные особенности оборудования в целом по предпри­ятию могут быть оценены по средней категории сложности ре­монта. Таким образом, показатель является качественным крите­рием ремонтных особенностей оборудования.

Числовой коэффициент ремонтной сложности для техноло­гического оборудования молочной промышленности определяет­ся как отношение времени в человеко-часах (трудоемкости), за­траченного на капитальный ремонт машины, к условной ремонт­ной единице по формуле:

R = (10.2)

Г

Где R – категория сложности ремонта машины; TKp – время на капиталь­ный ремонт машины в человеко-часах; г – условная ремонтная единица.

Понятие «условная ремонтная единица» (в дальнейшем «ре­монтная единица») введено наряду с категорией сложности для планирования и учета ремонтных работ, а также для различных расчетов.

Одна ремонтная единица для всех видов технологического оборудования молочной промышленности характеризуются тру­доемкостью капитального ремонта в 35 человеко-часов.

Количество или сумма ремонтных единиц для каждой маши­ны: (агрегата) записывается в виде коэффициента перед буквой г. Так, например, 5 ремонтных единиц записываются 5г. Г г условно можно поль­зоваться значением категории сложности R.

Трудоемкость ремонта

Под трудоемкостью ремонтных операций понимаются затраты труда на ремонт машины (агрегата), выраженные в человеко-часах.

Трудоемкость зависит от вида и сложности ремонта, конст­руктивных и технологических особенностей и размеров машины (агрегата).

Трудоемкость среднего ремонта оборудования (Тс), текущего (Гт), осмотра (То) по отношению к трудоемкости капитального ремонта (Тк) выражается следующим выражением:

ТК :ТС: Тг: Т0 = 1,0 : 0,6 : 0,2 : 0,03 (10.4)

Исходя из указанного соотношения и принятой трудоемко­сти капитального ремонта, трудоемкость на одну условную ре­монтную единицу оборудования устанавливается:

Таблица 10.3 Виды ремонтных работ Ремонтные операции Слесарные Станочные Прочие Всего Осмотр 0,72 – 0,28 1,0 Текущий ремонт 5,0 М 0,6 7,0 Средней ремонт 15,2 4. 2 1.6 21,0 Капитальный ремонт 25,4 7,0 2,6 35,0 Удельный вес ремонтных операций к суммарной трудоемкости 72 20 8 100

Примечание: На тех предприятиях, где трудоемкость ремонтных работ ниже рекомендуемых, в основу должны быть заложены уже достигну­тые величины.

Для бесперебойной работы и максимального удобства при изготовлении мясной продукции не обойтись без надежной и качественной специализированной техники.

Посуда вошла в нашу жизнь и обыденность ещё с древних времен, но её покупка и продажа является до сих пор актуальна. За счет высокого качества керамики и длительности эксплуатации, посуда …

Автоматизированная система инструментального обес­печения – система взаимосвязанных элементов, включающая участки подготовки инструмента, его транспортирования, накоп­ления, устройства смены и контроля качества инструмента, обес­печивающие подготовку, хранение, автоматическую установку и замену инструмента. АСИО …

Приручение сложности

Краткая идея

Проблема

Несмотря на многие важные преимущества, в том числе большую устойчивость и приспособляемость, организационная сложность получает плохую репутацию в бизнесе.

Почему это происходит

Затраты на сложность часто перевешивают выгоды, потому что от нее сложнее избавиться, чем добавить.

Решение

Расширяя свою организацию, следите за тем, чтобы ее структура оставалась модульной и чтобы все компоненты и соединения соответствовали небольшому числу простых принципов работы. Внедрите предубеждение в пользу изменений, избегайте чрезмерного контроля над вашими людьми и позвольте рынку судить, какие изменения работают. Наконец, всегда оптимизируйте свою организацию в глобальном масштабе и продолжайте исправлять, исправлять и сокращать.

Обучение на испанском языке
Ler em português

В бизнесе сложность получает плохую репутацию. Это не удивительно. Понимание того, как на самом деле работает система или организация, состоящая из множества очень разных взаимосвязанных элементов, может потребовать когнитивных усилий. Но тот факт, что такие системы или организации сложны для понимания, не делает их изначально плохими. В дополнение к более очевидным издержкам сложность дает важные преимущества, особенно в динамичной и неопределенной среде. На следующих страницах мы опираемся на наш опыт и перспективы в области бизнеса, биологии и физики, чтобы предложить некоторые размышления о природе, преимуществах и издержках сложности, а также дать некоторые рекомендации по управлению ею в коммерческих организациях.

Что такое сложность и для чего она нужна?

«Сложность» — один из наиболее часто используемых терминов в бизнесе, но также и один из самых неоднозначных. Даже в науке она имеет множество определений. Для наших целей мы определим его как большое количество различных элементов (таких как конкретные технологии, сырье, продукты, люди и организационные единицы), которые имеют множество различных связей друг с другом. Оба качества могут быть источником преимущества или недостатка, в зависимости от того, как ими управлять.

Давайте посмотрим на их сильные стороны. Начнем с того, что наличие множества различных элементов увеличивает устойчивость системы. У компании, которая опирается всего на несколько технологий, продуктов и процессов или в которой работают люди с очень похожим опытом и взглядами, не так много способов реагировать на непредвиденные возможности и угрозы. Более того, избыточность и дублирование, которые также характерны для сложных систем, обычно дают им большую емкость буфера и резервные возможности.

Экосистемы с разнообразием элементов выигрывают от адаптивности . В биологии генетическое разнообразие является основой естественного отбора, механизма обучения природы. В бизнесе, когда среда меняется, устойчивая производительность требует новых предложений и возможностей, которые можно создать, по-новому комбинируя существующие элементы. Например, модный ритейлер Zara вводит стили (комбинации компонентов) сверх насущных потребностей, что позволяет ему определять самые популярные продукты, создавать из них индивидуальный выбор и в результате адаптироваться к быстро меняющейся моде.

Еще одним преимуществом, которое сложность может дать природным экосистемам, является лучшая координация . Это потому, что элементы часто сильно взаимосвязаны. Стаи птиц или стада животных, например, имеют общие поведенческие протоколы, которые связывают членов друг с другом и позволяют им двигаться и действовать как группа, а не как нескоординированное собрание особей. Таким образом, они реализуют такие преимущества, как коллективная безопасность и более эффективный поиск пищи.

Наконец, сложность может дать неповторимость . В то время как отдельные элементы могут быть легко скопированы, взаимосвязи между несколькими элементами трудно воспроизвести. В качестве примера можно привести попытку Apple в 2012 году конкурировать с Google Maps. Apple недооценила сложность предложения Google, что привело к неприятным сбоям в начальных версиях ее картографического приложения, которое, следовательно, изо всех сил пыталось получить признание потребителей. То же самое относится и к стратегии компании: если ее сложность затрудняет понимание, конкурентам будет сложно ей подражать, и компания только выиграет.

Затраты на сложность

Конечно, на затраты, связанные со сложностью, не стоит чихать. Начнем с того, что создание и поддержка разнообразных элементов может быть значительно дороже, чем использование стандартизированных, что снижает эффективность организации.

Кроме того, по мере увеличения сложности понятность системы снижается. Это может не быть проблемой для естественных систем, но это может быть проблемой для бизнес-лидеров, которые могут изо всех сил пытаться понять и ориентироваться в системе — как любой, кто пытался решить ИТ-проблему в крупной корпорации или решить банковскую проблему через клиента. колл-центр может подтвердить.

Отсутствие понимания может привести к неуправляемости. По мере увеличения сложности определение значения и функции любого отдельного элемента, а также того, где и как вмешиваться для управления производительностью, становится все труднее. Организация становится меньше похожей на машину, точно реагирующую на инструкции оператора, и больше похожа на сложную природную систему с собственной жизнью.

Это, в свою очередь, приводит к непредсказуемости, когда система может проявлять спонтанное и неожиданное поведение, а вмешательство может привести к непредвиденным последствиям. Например, строительство большего количества дорог для уменьшения пробок может на самом деле усугубить их, потому что чем больше дорог, тем больше людей выезжает на дорогу. Теоретики систем называют эти явления возникающие свойства; , они создают проблемы в критичных для безопасности контекстах, таких как производство атомной энергии и воздушный транспорт, где важна высокая степень надежности. Вот почему организации в этих секторах тратят время и ресурсы на меры безопасности, такие как пределы погрешности, избыточность и резервные планы, чтобы смягчить неопределенность.

По мере роста компаний лидеры теряют понимание того, как переплетаются все элементы.

История дает множество наглядных примеров опасностей чрезмерной сложности. Выброс радиоактивности на ядерном реакторе Три-Майл-Айленд в 1979 можно, по крайней мере частично, объяснить сложностью реактора. В статье «После Три-Майл-Айленда: Взлет и падение культуры ядерной безопасности» Кристиан Паренти написал, что экипаж станции запаниковал и не мог интерпретировать сигналы или следовать процедурам, когда «комплексные панели управления» станции «выходили из строя». дикий с мигающими огнями и громкими сигналами тревоги». Казалось бы, рудиментарная проблема — заклинивший клапан слива охлаждающей жидкости — была скрыта слоями уведомлений и сигналов тревоги, что привело к путанице. В книге «Обычные аварии: жизнь с технологиями высокого риска» Чарльз Перроу приходит к выводу, что авария на Три-Майл-Айленде произошла из-за огромной сложности системы.

Почему сложность выходит из-под контроля

Создание и уменьшение сложности может показаться полной противоположностью. Но на самом деле между ними существует фундаментальная асимметрия. Процесс добавления новых элементов (создание сложности) по существу является локальным: кто-то в организации пробует что-то новое в определенном контексте. В случае успеха инновация распространяется или имитируется, а затем внедряется в ментальные модели, действия и рабочие процессы других участников внутри и за пределами организации — часто непреднамеренным образом.

В этот момент удаление нового элемента становится затруднительным. Координированные действия требуются во многих местах и ​​контекстах, где они были включены. В результате расхламление намного сложнее, чем проработка в бизнес-системах. В этом можно убедиться на собственном опыте, пытаясь закрыть учетную запись Facebook. Facebook стремится к вездесущности, сотрудничая с другими компаниями, чтобы позволить людям использовать свою учетную запись Facebook вместо создания уникальной учетной записи для каждого приложения. В то время как для настройки учетной записи Facebook требуется только одно действие (создание пароля), попытка удалить Facebook может потребовать многих действий (сброс паролей для всех ранее подключенных приложений).

Мартин Ривз: Как сложность может быть ценной?

Карстен Расмуссен: Инновации часто требуют усложнения, но то, что вы усложняете, не делает их ценными. Вы должны строить с умом. Например, когда мы создали линейку Friends, чтобы лучше обслуживать девушек, изначально мы предлагали несколько новых цветов и компонентов. Но в конце концов нам удалось создать новые модели, в которых мы нуждались, с гораздо меньшим количеством новых цветов и компонентов, чтобы создать чрезвычайно успешную бизнес-линию.

Как узнать, вышла ли сложность из-под контроля?

Если верхняя строка растет, а нижняя нет, а уровни обслуживания снижаются, значит, вы добавили слишком много сложности. Вы также можете посмотреть, снижается ли оборачиваемость запасов. Если это так, и если количество SKU и компонентов растет быстрее, чем в верхнем ряду, у вас почти наверняка есть проблема со сложностью.

Как вы справляетесь со сложностью?

Вы смотрите на картину в целом и убеждаетесь, что каждый раз, когда добавляется сложность, она имеет четкую стратегическую цель. Вы сосредотачиваетесь на контроле там, где это важнее всего — в нашем случае на количестве формованных цветов, смол и компонентов. Вы создаете необходимое количество SKU с контролируемым количеством модульных компонентов. Вы по-разному управляете различными звеньями цепочки создания стоимости: высокая стандартизация и простота в капиталоемком начальном производстве и большая гибкость и разнообразие в более трудоемких последующих упаковочных операциях. С вышестоящими компонентами вы убедитесь, что вы вычитаете некоторую сложность каждый раз, когда добавляете ее.

Что затрудняет управление сложностью и почему она имеет тенденцию к увеличению?

Большинство людей в компании будут иметь местную точку зрения. Они видят преимущества усложнения, но не видят более широкие последствия. Вы можете справиться со сложностью, только взглянув на картину в целом, и это действительно работа высшего руководства, которое, вероятно, имеет тенденцию тратить на это недостаточно времени, потому что это никогда не бывает срочным. Но со временем это чрезвычайно важно.

Непрозрачность, увеличивающаяся по мере усложнения, усугубляет эту проблему. По мере роста компании лидеры все меньше понимают, как каждый элемент переплетается с другими; таким образом, они могут быть не в состоянии оценить влияние удаления какого-либо одного элемента. Более того, связи и элементы, создающие сложность, нельзя легко разделить на «хорошие» и «плохие». Первоначально неэффективная или неприятная функция нового продукта часто может показать неожиданную эффективность в другой ситуации и получить широкое распространение. Вспомните Виагру (силденафил) и Рогейн (миноксидил), оба из которых изначально разрабатывались как кардиологические препараты. Обнаруженные при их разработке «побочные эффекты» впоследствии стали их основными показаниями: лечение эректильной дисфункции и выпадения волос соответственно. Поскольку лидеры не знают, какие элементы полезны, а какие нет, они могут по умолчанию вообще не вносить никаких изменений.

Кроме того, ощущение срочности редко связано с уменьшением сложности. Выгоды от создания какой-либо одной возможности или процесса могут быть очевидными и незамедлительными (и клиент или начальник могут потребовать новшества в кратчайшие сроки), поэтому организация быстро мобилизуется, чтобы это произошло. Напротив, издержки сложности накапливаются и проявляются медленно или эпизодически, поэтому удаление элемента вряд ли будет приоритетом.

Даже когда лидеры обдумывают инициативы по снижению сложности, организация часто сопротивляется им — отчасти, возможно, из-за врожденного психологического сопротивления изменениям, что ярко иллюстрируется огромным протестом, когда Coke попыталась изменить свой давний рецепт. Это обычно усугубляется политическими соображениями: существующие структуры привлекают ресурсы и власть, от которых лидеры по понятным причинам не хотят отказываться. Хотя они могут быть нефункциональными и чрезмерно сложными и непрозрачными, они сохраняют статус и власть инсайдеров и экспертов. Наконец, устранение сложности очень часто напрямую угрожает рабочим местам, усиливая сопротивление изменениям.

По всем этим причинам организации со временем усложняются. В результате, чем крупнее и старше компания, тем меньше вероятность того, что она сможет заново изобрести себя и устойчиво расти. Так что же могут сделать лидеры?

В поисках баланса

К счастью, безудержная сложность не является неизбежной. Несколько организаций разработали следующие стратегии — многие из которых имеют параллели в природе — для уменьшения роста сложности:

Создание модульных структур.

Надежные сложные организмы имеют модульную структуру: каждая функционирующая часть работает в определенной степени независимо от остальных. Вот почему можно пересаживать сердце и печень. Преимущество модульной структуры заключается в том, что она позволяет отдельным системам развиваться и адаптироваться по мере необходимости. И если они в конечном итоге станут избыточными, их будет легче заменить, не нарушая работу других систем.

Точно так же предприятия могут создавать модульные структуры, а не полностью взаимосвязанные, чтобы элементы можно было изменить или удалить позже. Это также повышает отказоустойчивость, гарантируя, что сбои локализуются на локальном уровне, а не распространяются по всей организации. А модульность способствует эволюционным инновациям, потому что модули можно заменять, не нарушая жизнеспособность целого. Кроме того, небольшое количество модулей может привести к большому разнообразию инновационных комбинаций, увеличивая рентабельность сложности.

Татьяна Плахова

Например, iOS от Apple разработана как модульная — каждая функция iPhone обрабатывается отдельным приложением, и приложения, как правило, не очень взаимозависимы. Таким образом, сбой или удаление любого приложения не помешает телефону выполнять остальные его функции, и любую функцию можно легко адаптировать по мере необходимости. Поскольку Apple Maps изначально разрабатывался и устанавливался как модульное приложение, пользователи могут легко заменить его на Google Maps, если захотят.

Используйте простые общепринятые принципы работы.

Как правило, предприятия внедряют новые идеи, методы и структуры в ответ на возникающие проблемы. Конкретное решение адаптируется к проблеме, а затем объединяется с существующими структурами и процессами, что часто создает значительную сложность. Крупная фармацевтическая компания, стремящаяся изучить новые возможности лечения, может купить многообещающее биотехнологическое предприятие, начатое группой докторов наук, а затем столкнуться с трудностями при интеграции экзотического нового подразделения, в результате чего либо не сможет извлечь выгоду из синергии приобретения, либо, что еще хуже, разрушит его. значение, которое цель имела перед сделкой.

Природа выбирает лучший подход. Все организмы происходят не только из нескольких уникальных молекул, но и из удивительно общего набора биохимических процессов. Эти молекулы и процессы составляют основу и разнообразие всего живого. Из этих общих строительных блоков природа строит и шмелей, и слонов.

В коммерческой организации эквивалентом является набор простых основополагающих принципов, которым должны соответствовать все элементы и связи. Это увеличивает шансы на то, что новые элементы и связи будут комфортно вписываться в организацию, а также сдерживать сложность.

Хорошим примером является хедж-фонд Bridgewater, который ведет свою деятельность на основе 16 основополагающих принципов. Одним из них является прозрачность, и все процессы и протоколы, которые внедряет Bridgewater, должны быть прозрачными. Например, менеджеры наказываются, если они скрывают информацию, а все встречи записываются и передаются. Основные принципы — или ценности — также используются при определении того, какие новые элементы или соединения следует добавить. Предположим, фонд рассматривает возможность найма нового фондового аналитика. Проводя собеседования с кандидатами, менеджеры Bridgewater регулярно оценивают, умеют ли они делиться информацией. Они не будут нанимать кого-то, кто может копить информацию, чтобы конкурировать с коллегами.

Структуры и процессы закостеневают по мере того, как сотрудники компании приспосабливаются к ним.

Когда вы вводите новый элемент или соединение, которое каким-то образом меняет работу вашей организации, важно систематизировать его полезность, потому что его настройка потенциально может позволить другим решить другую проблему, не начиная с нуля. Точное описание нового механизма поможет сотрудникам вашей организации распознать, когда он может стать для них решением, и понять, как его соответствующим образом адаптировать. В нашей работе в BCG Henderson Institute мы регулярно систематизируем, откуда пришли наши наиболее эффективные идеи и как они были разработаны и распространены. На основе этих знаний мы можем масштабировать и тиражировать проверенные методы и модифицировать их в свете нового опыта.

Внедрение смещения для изменения.

Природа склонна к изменениям, коренящимся в ее репродуктивной программе; элементы и связи постоянно эволюционируют посредством генетических мутаций и рекомбинаций. Успешным мутациям способствует естественный отбор, и в любое время может появиться новая, более совершенная мутация. Этот процесс укрепляет как приспособленность видов, так и устойчивость популяций. Постоянная мутация обеспечивает непрерывную адаптацию и существование в любое время вариантов, способных с наибольшей вероятностью пережить какое-либо внешнее бедствие. Но сложность сдерживается, потому что избыточные или неблагоприятные мутации постепенно исчезают в результате отбора.

К сожалению, мутация в бизнесе не происходит автоматически. На самом деле организационная динамика имеет тенденцию сопротивляться изменениям. Структуры и процессы закостеневают по мере того, как сотрудники приспосабливаются к ним. Чтобы предотвратить это закостенелость, организациям необходимо внедрить поведенческую предвзятость к изменениям.

Рассмотрим китайский технологический гигант Alibaba. Одной из шести основных ценностей является «принятие изменений», и Джек Ма, соучредитель и бывший исполнительный председатель, считает, что «изменения — это лучшее равновесие». Если нет уважительной причины , а не для изменения элемента или процесса, Alibaba сделает это. Например, в 2012 году компания поменяла 22 самых высокопоставленных менеджера бизнес-подразделений между отделами, чтобы преодолеть разрозненность и продемонстрировать свою приверженность гибкости. На практике компания постоянно меняется, и сегодняшняя Alibaba сильно отличается от той, что была всего три года назад. Этот принцип также применяется к решениям о найме, и компания тщательно оценивает опыт и комфорт своих новых сотрудников в отношении перемен.

Ослабить управление.

Человеческие существа имеют естественную склонность к установлению контроля. Но особенно для сложных или динамических проблем эмерджентное решение часто лучше разработанного и управляемого на микроуровне. Возможно, поэтому Мин Цзэн, бывший директор по стратегии Alibaba, сказал: «Никогда не позволяйте выпускнику MBA приближаться к рынку, который может работать сам по себе».

Вместо того, чтобы контролировать каждое решение на микроуровне, разумные компании осознают, что предоставление людям возможности участвовать в постоянных повторяющихся экспериментах может привести к более значительным результатам, чем преднамеренное проектирование и четкое управление каждым шагом. Это особенно верно для организаций, среда которых развивается непредсказуемым и беспрецедентным образом.

Татьяна Плахова

Расслабляющий контроль усиливает модульность и способствует появлению инноваций. Чем больше автономные небольшие команды экспериментируют с новыми элементами и связями, тем больше вариантов они создают для организации — при условии, что инновации должным образом систематизированы и доступны для всех команд и групп. Toyota представляет собой хороший пример того, как это работает. Все сотрудники компании поощряются к свободному экспериментированию, но от них требуется конкретизировать свои рекомендации и предсказывать результаты, а роль руководства в основном состоит в том, чтобы служить проводником экспериментов и выслушивать их, а не точно направлять их. (См., например, «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota», HBR, сентябрь–октябрь, 19 октября.99.)

Пусть судит рынок.

Как мы уже отмечали, природой управляет невидимая рука естественного отбора. Успешные мутации выживают в дикой природе, а неудачные — нет. Бизнес должен подчиняться эквивалентной дисциплине. Это может быть нелегко для отдельных лиц, принимающих решения, которые могут использовать все социальные преимущества, которые у них есть, для достижения желаемого результата, принося пользу своей карьере и статусу, но не обязательно гарантируя хорошие результаты для организации. Рынок, конечно, в конечном итоге заметит более слабые результаты, но часто слишком поздно и спустя много времени после того, как виновные уйдут.

Чтобы решить эту агентскую проблему, компаниям необходимо как можно раньше привлечь рынок к принятию решений. Это правило должно применяться не только к продуктам и услугам, но и к бизнес-модели, операционным системам и направлению самой компании.

Uber предоставляет пример. Мало того, что повседневные решения — например, куда распределять поставки или сколько брать с пассажиров — определяются рыночными силами, компания также разработала экспериментальную платформу, на которой можно быстро тестировать инновации на рынке. В любой момент времени компания проводит более 1000 экспериментов, которые могут варьироваться от действий, направленных на то, чтобы успокоить недовольных клиентов, до осуществимости совершенно новой модели обслуживания.

Глобальная оптимизация.

В естественных организмах здоровые клетки не размножаются без необходимости, потому что это вытеснило бы другие клетки, функционирование которых необходимо для выживания организма. Именно это и происходит при раке.

По той же причине важно, чтобы оценка новых инициатив, процессов и структур основывалась на их влиянии не только на определенную группу или продукт, но и на организацию в целом и ее коллективную цель. Это помогает сбалансировать компромиссы сложности, потому что преимущества любого отдельного компонента могут быть сосредоточены в одной небольшой области, тогда как затраты на сложность могут быть распределены по всей организации. Необходим целостный взгляд на все потенциальные затраты и выгоды: например, компании, которые измеряют эффективность и прибыль, но не гибкость, не будут в полной мере осознавать преимущества сложности.

Джефф Безос, генеральный директор Amazon, остро осознает эту ловушку. В своем письме акционерам от 2016 года он написал, что для сохранения жизнеспособности лидеры должны «противостоять доверенным лицам». Он имел в виду, что измерение косвенных показателей успеха, таких как объем продаж или этапы проекта, неизбежно фокусирует внимание на конкретной цели или группе, что может нанести ущерб более широким интересам компании. Результаты всегда следует соизмерять с целями и конечными задачами компании.

Исправить, исправить и обрезать.

Природа имеет встроенные ремонтные механизмы. На клеточном уровне антитела выявляют и нейтрализуют чужеродные вещества, которые им не принадлежат. В более широком масштабе небольшие лесные пожары поддерживают здоровье леса и снижают вероятность крупного пожара, предотвращая его распространение с помощью выгоревших участков. А совсем недавно было показано, что забывание является важнейшей функцией разумных организмов, требующей собственных активных процессов и механизмов.

Организации могут воспроизвести эти механизмы, создав протоколы и социальные нормы, побуждающие людей искать и устранять устаревшие процессы. Например, в известном «Справочнике по нашей культуре свободы и ответственности» компании Netflix говорится, что обязанностью менеджеров является устранение ненужных правил. Этот принцип позволяет компании продолжать разрабатывать новые продукты и процессы, избегая при этом постоянного увеличения общей сложности. Ему также приписывают повышение общего уровня и темпов инноваций. В отсутствие такого явного запрета менеджеры могут позволить процедурам и правилам достичь такой точки, когда никто не будет их полностью понимать.

Татьяна Плахова

Об искусстве: Татьяна Плахова, создатель компании Complexity Graphics, использует мультимедийное программное обеспечение, чтобы гармонизировать эстетический опыт визуального искусства с образцами из математики, науки и природы.

Иногда сложность накапливается до такой степени, что становится неразрешимой и ее трудно уменьшить путем поэтапных действий. В таких ситуациях организации должны иметь четкие процессы для вывода из эксплуатации устаревших единиц и повторного использования ресурсов для новых возможностей. Один из способов добиться этого — создать новые структуры с конечным временным горизонтом, заранее определяя стратегии выхода. Встраивая варианты выхода с самого начала, а не подвергая устаревшие элементы бесконечной модификации, лидеры могут избежать накопления чрезмерной сложности. Фармацевтические компании используют этот подход, потому что они знают, что срок действия патентов на новые продукты в какой-то момент истечет. Таким образом, продуктовые команды имеют конечную, познаваемую жизнь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджеры могут предпочесть простоту сложности, но правда в том, что сложность становится все более необходимой для жизнеспособности и конкурентоспособности в современной динамичной и непредсказуемой бизнес-среде. Если ваша отрасль склонна к технологическим изменениям и быстрому устареванию, то сочетание устойчивости, адаптивности, согласованности и неповторимости становится более привлекательным, чем сочетание эффективности, понятности, управляемости и предсказуемости. Однако поддержание сложности в продуктивных рамках — сложная задача, требующая сложных компромиссов. К счастью, мы можем научиться у горстки новаторских предприятий — и у биологических систем — тому, как использовать сложность на устойчивой основе.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 2020 г. .

Связана ли сложность с компенсацией? Сравнение единиц относительной стоимости первичной и рецидивной пластики паховой грыжи

Сохранить цитату в файл

Формат: Резюме (текст) PubMedPMIDAbstract (текст) CSV

Добавить в коллекции

• Создать новую коллекцию
• Добавить в существующую коллекцию

Назовите свою коллекцию:

Имя должно содержать менее 100 символов

Выберите коллекцию:

Не удалось загрузить вашу коллекцию из-за ошибки
Повторите попытку

Добавить в мою библиографию

• Моя библиография

Не удалось загрузить делегатов из-за ошибки
Повторите попытку

Ваш сохраненный поиск

Название сохраненного поиска:

Условия поиска:

Тестовые условия поиска

Эл. адрес: (изменить)

Который день? Первое воскресеньеПервый понедельникПервый вторникПервая средаПервый четвергПервая пятницаПервая субботаПервый деньПервый будний день

Который день? воскресеньепонедельниквторниксредачетвергпятницасуббота

Формат отчета: SummarySummary (text)AbstractAbstract (text)PubMed

Отправить максимум: 1 шт. 5 шт. 10 шт. 20 шт. 50 шт. 100 шт. 200 шт.

Отправить, даже если нет новых результатов

Необязательный текст в электронном письме:

Создайте файл для внешнего программного обеспечения для управления цитированием

Полнотекстовые ссылки

Спрингер

Полнотекстовые ссылки

Сравнительное исследование

. 2020 апр; 24(2):245-250.

doi: 10.1007/s10029-019-02020-9. Epub 2019 10 августа.

А Ф Доваль ¹ , Дж. Дж. Нгуен-Ли ² , Л Л Бил ¹ , Ф Чжэн ² , Эхо ³

Принадлежности

• ¹ Институт реконструктивной хирургии, Хьюстонская методистская больница, Weill Cornell Medicine, 6560 Fannin Street, Scurlock Tower, Suite 2200, Хьюстон, Техас, 77030, США.
• ² Отделение общей хирургии Хьюстонской методистской больницы, Хьюстон, Техас, США.
• ³ Институт реконструктивной хирургии, Хьюстонская методистская больница, Weill Cornell Medicine, 6560 Fannin Street, Scurlock Tower, Suite 2200, Хьюстон, Техас, 77030, США. [email protected].

• PMID: 31401726
• DOI: 10.1007/s10029-019-02020-9

Сравнительное исследование

AF Doval et al. Грыжа. 2020 апрель

. 2020 апр; 24(2):245-250.

doi: 10.1007/s10029-019-02020-9. Epub 2019 10 августа.

Авторы

А Ф Доваль ¹ , Дж. Дж. Нгуен-Ли ² , Л Л Бил ¹ , Ф Чжэн ² , Эхо ³

Принадлежности

• ¹ Институт реконструктивной хирургии, Хьюстонская методистская больница, Weill Cornell Medicine, 6560 Fannin Street, Scurlock Tower, Suite 2200, Хьюстон, Техас, 77030, США.
• ² Отделение общей хирургии Хьюстонской методистской больницы, Хьюстон, Техас, США.
• ³ Институт реконструктивной хирургии, Хьюстонская методистская больница, Weill Cornell Medicine, 6560 Fannin Street, Scurlock Tower, Suite 2200, Хьюстон, Техас, 77030, США. [email protected].

• PMID: 31401726
• DOI: 10.1007/s10029-019-02020-9

Абстрактный

Цель: Единицы относительной стоимости труда (wRVU) могут использоваться в качестве модели компенсации, основанной на усилиях, необходимых для предоставления услуги, и помогают определить адекватную компенсацию для врачей. Таким образом, более сложные хирургические процедуры, требующие больших технических навыков и времени, должны приносить большую компенсацию. Имеются ограниченные данные, сравнивающие wRVU и время операции в рамках общих процедур общей хирургии, таких как пластика паховой грыжи. Это исследование направлено на сравнение среднего времени операции и wRVU в минуту между первичными и рецидивными пластиками паховой грыжи, последняя считается более сложной процедурой для выполнения.

Методы: Был проведен ретроспективный анализ базы данных Национальной программы повышения качества хирургии (ACS-NSQIP) Американского колледжа хирургов для выявления всех пациентов, перенесших первичную пластику паховой грыжи и рецидивную пластику паховой грыжи хирургами общей практики за 6-летний период (2012-2017 гг.). . Были выполнены расчет и сравнение среднего времени операции, wRVU и wRVU в минуту.

Полученные результаты: Всего в анализ был включен 134 391 пациент. 121 235 человек перенесли первичную паховую пластику и 13 156 пациентов перенесли пластику рецидивной паховой грыжи. Пациенты были распределены в группы открытого/сокращаемого, открытого/ущемленного и лапароскопического вмешательства. Среднее время операции и RVU были выше при повторных паховых процедурах (p < 0,0001). Соответственно, RVU в минуту также оказалось выше для повторных процедур в разных проанализированных группах.

Вывод: Соответственно, общие хирурги получают возмещение по более высокой ставке за минуту в повторных случаях, независимо от используемой техники.

Ключевые слова: компенсация; Пластика паховой грыжи; НСКИП; Операция; Рабочие относительные единицы.

Похожие статьи

• Лапароскопическая пластика паховой грыжи: недооценка в системе относительных единиц.

  Кападиа С., Озао-Чой Дж., Де Виргилио С., Ким Д., Моаззез А. Кападиа С. и др. Am Surg. 2020 окт;86(10):1324-1329. дои: 10.1177/0003134820964441. Epub 2020 30 октября. Am Surg. 2020. PMID: 33125258

• Международные рекомендации по лечению паховой грыжи.

  Группа HerniaSurge. Группа HerniaSurge. Грыжа. 2018 фев; 22 (1): 1-165. doi: 10.1007/s10029-017-1668-x. Epub 2018 12 января. Грыжа. 2018. PMID: 29330835 Бесплатная статья ЧВК.

• Подводные камни паховой герниорафии: хирургический объем имеет значение.

  Aquina CT, Probst CP, Kelly KN, Iannuzzi JC, Noyes K, Fleming FJ, Monson JR. Аквина КТ и соавт. Операция. 2015 г., сен; 158 (3): 736-46. doi: 10.1016/j.surg.2015.03.058. Epub 2015 30 мая. Операция. 2015. PMID: 26036880

• Эпидемиология и факторы риска рецидива после операции по поводу паховой грыжи.

  Берхарт Дж. Берхарт Дж. Dan Med J. 2014 г., май; 61 (5): B4846. Дэн Мед Дж. 2014. PMID: 24814748 Обзор.

• Фиксация скобами и фибриновым клеем при лапароскопической тотальной экстраперитонеальной пластике паховой грыжи: систематический обзор и метаанализ.

  Каул А., Хатфлесс С., Ле Х., Хамед С.А., Тимитц К., Нгуен Х., Марон М.Р. Каул А. и др. Surg Endosc. 2012 Май; 26 (5): 1269-78. doi: 10.1007/s00464-011-2025-2. Epub 2012, 21 февраля. Surg Endosc. 2012. PMID: 22350225 Обзор.

Посмотреть все похожие статьи

Цитируется

• Первичное и ревизионное тотальное эндопротезирование плечевого сустава: сравнение относительной стоимости и тенденций возмещения расходов.

  Карни Дж. Дж., Герлах Э., Планц М., Святек П. Р., Маркс Дж., Зальцман М., Марра Г. Карни Дж. Дж. и др. Клин плечо локоть. 2022 март; 25(1):42-48. дои: 10.5397/cise.2021.00458. Epub 2022 10 января. Клин плечо локоть. 2022. PMID: 35045596 Бесплатная статья ЧВК.

использованная литература

1. 1. Jacobs JP, Lahey SJ, Nichols FC et al (2017) Как оценивается работа врача? Энн Торак Сург 103:373. https://doi.org/10.1016/j.athoracsur.2016.11.059
2. 1. Чан Д.К., Хюинь Дж., Стаддерт Д.М. (2019) Точность оценки хирургических процедур в таблице оплаты медицинского обслуживания. N Engl J Med. 380 (16): 1546–1554. https://doi.org/10.1056/NEJMsa1807379 – DOI – пабмед – ЧВК
3. 1. Баад А. , Петеркин Ю., Вегенер М., Флуг Дж., Кац Д., Хоффманн Дж. К. (2016) Единица относительной стоимости: история, текущее использование и разногласия. Текущая проблема диагностики радиол. 45:128–132. https://doi.org/10.1067/j.cpradiol.2015.09.006 – DOI – пабмед
4. 1. Моханти С., Паруч Дж., Билимория К.Ю., Коэн М., Стронг В.Е., Вебер С.М. (2015)Влияние сложности процедуры гастрэктомии на хирургические результаты и сравнение больниц. Операция. 158: 522–528. https://doi.org/10.1016/j.surg.2015.03.035 – DOI – пабмед
5. 1. Розенкранц А.