Мультитул, мультипассатижи или универсальные пассатижи, многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
История производства ножей, несмотря на постоянное появлениеновых конструкций и применение высоких технологий, знает не так уж много прорывов, например таких как появление инструмента под названием мультитул, и которые сильно повлияли на все развитие отрасли в целом.
Даже наиболее сложные в техническом исполнении складные модели Victorinox и Wenger были разработаны достаточно давно более 100 лет тому назад. С тех пор их конструкция фактически не менялась, не считая мелких технических доработок, которые улучшали эргономику ножа, делали его надежнее и практичнее.
Мультитул, мультипассатижи или универсальные пассатижи, многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
Тем не менее необходимость в новых складных инструментах возрастала. Появились новые области использования, новые возможности для применения.
При этом клинок полностью не терял своего значения, но его роль постепенно становилась вспомогательной. В быту все больше требовались другие инструменты отвертки, пассатижи и т. д. Идея объединить все эти инструменты в одной конструкции принадлежит американскому инженеру Тиму Лизерману. За основу конструкции был взят не классический нож, а пассатижи.
Пассатижи уже использовались в складных ножахVictorinox и Wenger ранее, но в силу ограничений по габаритам они выходили достаточно неудобными в использовании и имели малую прочность. Серьезного инструмента из них просто не получалось. Поэтому идея взять за основу пассатижи, а в их пустотелых рукоятках разместить вспомогательные инструменты, в том числе и ножевой клинок, оказалась весьма оригинальной.
Нельзя сказать, что эта идея была новой. Так, более 100 лет тому назад в России в городах Павлово и Ворсма выпускали складные ножницы, в рукоятках которых располагались вспомогательные инструменты, в том числе небольшой клинок. Но этот складной набор к концу 20 века был практически забыт.
Поэтому идея Т. Лизермана была воспринята как новинка. Тем более что к тому времени появилась и насущная потребность в подобных инструментах.
. Об этом свидетельствует даже название его первой модели Pocket Survival Tool карманный инструмент для выживания. В быту новый инструмент получил много различных названий : универсальные пассатижи, мультипассатижи и мультитул, которое и стало его нарицательным именем. Мультитул стал популярным. конструкция действительно оказалась на редкость удачной.
модели мультитул с антибликовым покрытием и обжимкой детонатора.
Первоначально ножевые фирмы не обратили на новинку особого внимания, уж больно она не соответствовала виду настоящего ножа. Так, например, предложение о производстве таких изделий было недальновидно отклонено фирмойGerber, но после того как мультитул стали теснить классические ножи, стало понятно, что на рынке появился сильный конкурент и успешно бороться с ним можно, только выпустив свою модель мультитула, которая хоть в чем-то отличается от первоначальной.
Такая ожесточенная борьба способствовала тому что универсальные пассатижи стали развиваться весьма быстро, и вскоре на суд потребителей было представлено множество самых разнообразных моделей. Основные усовершенствования касались улучшения эргономики предельно спартанской конструкции.
При этом постепенно сформировался оптимальный набор инструмента : два клинка, с обычной и серейторной заточкой, набор отверток (2-3 прямых и 1 крестообразная), консервный нож, напильник и линейка. Во многих моделях появилась пила подереву, а в некоторых пила-напильник по металлу и небольшие ножницы. Все инструменты или хотя бы клинки в рабочем состоянии ставятся на жесткий фиксатор.
Постепенно увеличивается длина клинков. Рукоятки инструмента становятся более удобными для длительной работы. Инструментальные возможности значительно расширяются за счет дополнительного сменного инструмента.
Многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
Появление на рынке мультитулов от известных ножевых фирм Victorinox и Wenger способствовало тому, что в конструкции стали использоваться элементы, свойственные дляскладных ножей.
Так, Victorinox выпустила несколько удачных моделей, которые разработаны на одной базе, но немного отличаются комплектацией, в последнюю модификацию введен даже съемный штопор элемент, чрезвычайно редко встречающийся в конструкции современных мультитулов.
Внешне швейцарские мультитулы практически не отличаются от модели Т. Лизермана, но конструктивные отличия весьма велики. Фирма Wenger создала свою модель мультитула на базе солдатской модели ножа, просто встроив мощные пассатижи в его заднюю часть.
Мультитул получился весьма массивным, но наличие полноразмерных пассатижей прочной конструкции без лишних шарнирных узлов, длинный клинок (100 мм), ставящийся на фиксатор в рабочем состоянии, большая пила и набор вспомогательного инструмента сделали его весьма удобным в качестве универсального инструментального набора для полевого использования. После успеха этого инструмента фирма разработала вариант, более удобный для города, на базе своего офицерского ножа.
Грозным конкурентом стала фирма Gerber.
Осознав свою стратегическую ошибку, она стремительно выпустила несколько оригинальных и качественных моделей. Этой фирмой впервые сконструированы сменная пила и сменные пластинки на кусачках. Кроме того, на инструменте появились литые рукоятки скратоновыми вставками для уменьшения скольжения.
с большим числом инструментов, удобной рукояткой и возможностью открыть клинок одной рукой. Также была проведена модернизация более ранних моделей. В них появилась более удобная рукоятка и новая конструкция фиксатора инструментов. Последним ответным ударом стала серияJuice. Это небольшой карманный мультитул.
Многофункциональный нож-мультитул Профессионал.
Разработка таких моделей фактически оказалась первым шагом для слияния обоих направлений в нечто среднее, соединяющее в себе достоинства складного ножа и инструмента. Подтверждением этого стала новая российская разработка универсальный нож-мультитул Профессионал. Первоначально она была рассчитана на использование в качестве универсального саперного инструмента, отсюда и некоторые специфические требования.
нож, нож для выживания.
Мультитул от фирмы Spyderco.
Как видим, мультитул по своим задачам и конструкции приблизился к обычномускладному ножу. Но в любом правиле есть свои исключения, более того, от фирмы Spyderco было трудно ожидать, что она при создании своей модели мультитула пойдет традиционным путем. Поэтому появление в коллекции фирмы мультитула было встречено с большим интересом. Мультитул был выполнен в стиле оружия для звездных войн. Даже не сразу поймешь, что это такое.
С одной стороны расположен разводной ключ, с другой пассатижи. В конструкции имеются небольшой складной нож и целый набор сменных инструментов. Для удобства переноски инструмента есть клипса. Клинок можно открыть одной рукой. Инструмент по своей идеологии похож на игрушку-трансформер. Его можно разобрать на несколько частей и использовать в разной комплектации. Как видим, концепция многофункционального инструмента дала толчок самым буйным конструкторским фантазиям.
Краткий обзор — многофункциональные инструменты, мультитулы — ГрадРемСтрой — все о строительстве, ремонте, инженерных системах
История производства ножей, несмотря на постоянное появление новых конструкций и применение высоких технологий, знает не так уж много прорывов, которые сильно повлияли на все развитие отрасли.
Даже наиболее сложные в техническом исполнении складные модели были разработаны достаточно давно — более 100 лет тому назад. С тех пор их конструкция фактически не менялась, не считая мелких технических доработок, которые улучшали эргономику ножа, делали его надежнее и практичнее.
Тем не менее необходимость в новых складных инструментах возрастала. Появились новые области использования, новые возможности для применения. При этом клинок полностью не терял своего значения, но его роль постепенно становилась вспомогательной.
В быту все больше требовались другие инструменты — отвертки, пассатижи и т. д. Идея объединить все эти инструменты в одной конструкции принадлежит
Пассатижи уже использовались в складных ножах ранее, но в силу ограничений по габаритам они выходили достаточно неудобными в использовании и имели малую прочность. Серьезного инструмента из них просто не получалось.
Поэтому идея взять за основу пассатижи, а в их пустотелых рукоятках разместить вспомогательные инструменты, в том числе и ножевой клинок, оказалась весьма оригинальной.
Нельзя сказать, что эта идея была новой. Так, более 100 лет тому назад в России в городах Павлово и Ворсма выпускали складные ножницы, в рукоятках которых располагались вспомогательные инструменты, в том числе небольшой клинок.
Но этот складной набор к концу XX века был практически забыт. Поэтому идея Т. Лазермана была воспринята как новинка, тем более что к тому времени появилась и насущная потребность в подобных инструментах. Конструкция получилась максимально простой и практичной : две П-образные рукоятки из тонкого металла, головка пассатижей с двумя шарнирами в местах сочленения и в рукоятке.
В рукоятке пассатижей размещались вспомогательные инструменты, клинок, набор отверток, консервный нож, напильник. Фиксация предметов в рабочем положении осуществлялась за счет поджима плоскими пружинами, являющимися элементом самих рукояток.
Конструктивно просто, но сложно с точки зрения качественного технологического исполнения. Высочайшее качество таких инструментов — еще одна заслуга конструктора. Это во многом способствовало успеху новой конструкции.
Первоначально Лазерман создавал свой инструмент как нож для выживания. Об этом свидетельствует даже название его первой модели — «карманный инструмент для выживания». В быту новый инструмент получил много различных названий :
Инструмент представляет собой небольшой металлический параллелепипед, удобно размещавшийся на ремне с помощью чехла или просто в кармане. TOOL можно было использовать как городской нож и инструмент для выживания, особенно для замены традиционного скаутского ножа.
Новинкой заинтересовались и военные. Появились специальные армейские модели с антибликовым покрытием и обжимкой детонатора.
Первоначально ножевые фирмы не обратили на новинку особого внимания, уж больно она не соответствовала виду «настоящего ножа». Так, например, предложение о производстве таких изделий было недальновидно отклонено фирмой Gerber, но после того как TOOL стали теснить классические ножи, стало понятно, что на рынке появился сильный конкурент и успешно бороться с ним можно, только выпустив свою модель TOOL, которая хоть в чем-то отличаеться от первоначальной.
Такая ожесточенная борьба способствовала тому что универсальные пассатижи стали развиваться весьма быстро, и вскоре на суд потребителей было представлено множество самых разнообразных моделей. Основные усовершенствования касались улучшения эргономики предельно спартанской конструкции.
При этом постепенно сформировался оптимальный набор инструмента : два клинка, с обычной и серейторной заточкой, набор отверток (2-3 прямых и 1 крестообразная), консервный нож, напильник и линейка. Во многих моделях появилась пила по дереву, а в некоторых пила-напильник по металлу и небольшие ножницы.
Все инструменты или хотя бы клинки в рабочем состоянии ставятся на жесткий фиксатор. Постепенно увеличивается длина клинков. Рукоятки инструмента становятся более удобными для длительной работы. Инструментальные возможности значительно расширяются за счет дополнительного сменного инструмента.
Появление на рынке TOOL от известных ножевых фирм Victorinox и Wenger способствовало тому, что в конструкции стали использоваться элементы, свойственные для складных ножей. Так, Victorinox выпустила несколько удачных моделей, которые разработаны на одной базе, но немного отличаются комплектацией, в последнюю модификацию введен даже съемный штопор — элемент, чрезвычайно редко встречающийся в конструкции современных TOOL.
Внешне швейцарские TOOL практически не отличаются от модели Т. Лазермана, но конструктивные отличия весьма велики. Фирма Wenger создала свою модель TOOL на базе «солдатской» модели ножа, просто встроив мощные пассатижи в его заднюю часть.
Инструмент получился весьма массивным, но наличие полноразмерных пассатижей прочной конструкции без лишних шарнирных узлов, длинный клинок (100 мм), ставящийся на фиксатор в рабочем состоянии, большая пила и набор вспомогательного инструмента сделали его весьма удобным в качестве универсального инструментального набора для полевого использования. После успеха этого инструмента фирма разработала вариант, более удобный для города, на базе своего «офицерского» ножа.
Грозным конкурентом стала abhvf Пукиук Осознав свою стратегическую ошибку, она стремительно выпустила несколько оригинальных и качественных моделей. Этой фирмой впервые сконструированы сменная пила и сменные пластинки на кусачках. Кроме того, на инструменте появились литые рукоятки с кратоновыми вставками для уменьшения скольжения.
Фирма Leatherman ответила появлением TOOL — Wave с большим числом инструментов, удобной рукояткой и возможностью открыть клинок одной рукой. Также была проведена модернизация более ранних моделей.
В них появилась более удобная рукоятка и новая конструкция фиксатора инструментов.
Последним ответным ударом стала серия Juice. Это небольшие карманные TOOL. В них много от «офицерской» модели складного ножа, но самое главное — это габариты и вес.
Разработка таких моделей фактически оказалась первым шагом для слияния обоих направлений в нечто среднее, соединяющее в себе достоинства складного ножа и инструмента. Подтверждением этого стала новая российская разработка — универсальный нож «Профессионал». Первоначально она была рассчитана на использование в качестве универсального саперного инструмента, отсюда и некоторые специфические требования.
Так, длина клинка 115 мм, толщина 4 мм, открывается одной рукой и в боевом положении ставится на жесткий фиксатор. Заточка полуторная, на обухе волнообразная для перерезания строп, для увеличения жесткости выбран дол. Второй элемент — универсальная пила, в которой совмещаются пила по дереву, пила по металлу, линейка и плоская отвертка.
В рабочем положении пила тоже фиксируется. Кроме того есть набор различных вспомогательных инструментов, консервный нож с малой плоской отверткой, шило, отвертка-крест с открывалкой для бутылок и приспособлением для зачистки проводов. Для открывания в зимних рукавицах предусмотрен специальный рычаг.
Пассатижи выдвигаются из рукоятки и автоматически раскрываются, также на них предусмотрена обжимка для детонаторов. Новый инструмент имеет много назначений — специальный саперный инструмент, боевой нож, нож для выживания. Как видим, TOOL по своим задачам и конструкции приблизился к обычному складному ножу.
Но в любом правиле есть свои исключения, более того, от фирмы Spyderco было трудно ожидать, что она при создании своей модели TOOL пойдет традиционным путем. Поэтому появление в коллекции фирмы TOOL -Т01 было встречено с большим интересом. TOOL был выполнен в стиле оружия для «звездных войн». Даже не сразу поймешь, что это такое.
С одной стороны расположен разводной ключ, с другой — пассатижи, в конструкции имеются небольшой складной нож и целый набор сменных инструментов.
Для удобства переноски инструмента есть клипса. Клинок можно открыть одной рукой. Инструмент по своей идеологии похож на игрушку-трансформер. Его можно разобрать на несколько частей и использовать в разной комплектации. Как видим, концепция многофункционального инструмента дала толчок самым буйным конструкторским фантазиям.
множителей: как лучшие лидеры делают всех умнее» Лиз Уайзман
Это действительно хорошая книга, которая мотивирует и учит нас тому, как стать лучше и помогать другим становиться лучше и достигать большего, в то время как каждый из нас учится и растет. В последнее время перед организациями и отдельными лицами стоит задача сделать больше с меньшими затратами. Эта книга указывает на то, что мы все должны делать это в любом случае. Вместо того, чтобы просто бросать ресурсы на решение проблемы, мы должны лучше их использовать. Лучшими лидерами являются «Мультипликаторы». Они помогают всем вокруг себя расти, учиться, работать усерднее, достигать большего и принимать лучшие решения.
Они делают это, используя пять основных ролей: Магнит Таланта, Освободитель, Претендент, Ведущий Дебатов и Инвестор. Мультипликаторы признают особые таланты и гениальность людей и позволяют им работать, они дают людям пространство и право собственности для работы, они представляют собой проблему и вызов, но они не управляют на микроуровне, они задают вопросы, имеют высокие стандарты или призывают людей к ответственности. .Для меня эта книга о потенциальных и развивающихся людях и организациях. Речь идет о том, чтобы увидеть, кем люди могут стать, и помочь им увидеть, как они могут этого достичь. Это масштабное мышление, сотрудничество, совместная работа и решение проблем. Из этой книги можно почерпнуть много интересных принципов. Вот несколько моих любимых мыслей:
«Получите от людей больше, чем они предполагали дать (стр. ix)».
«Способность извлекать и приумножать интеллект, который уже существует в организации, крайне актуальна (п. х)».
«Ключевым выводом было то, что Мультипликаторы — бескомпромиссные менеджеры.
В этих лидерах нет ничего мягкого. Они ожидают от своих людей многого и побуждают их к достижению выдающихся результатов. Еще одно открытие, которое нашло отклик у меня, заключалось в том, что люди на самом деле становятся умнее. и более способными благодаря Мультипликаторам. То есть люди не просто чувствуют себя умнее, они действительно становятся умнее. Они могут решать более сложные проблемы, быстрее адаптироваться и предпринимать более разумные действия (стр. xi)».
“Некоторые лидеры делают нас лучше и умнее. Они раскрывают наш интеллект (стр. 4).”
“Некоторые лидеры, казалось, вытягивали интеллект и способности из окружающих их людей. Их сосредоточенность на собственном интеллекте и их решимость быть самым умным человеком в комнате уменьшали влияние на всех остальных. Чтобы они выглядели умными, другие люди должны были выглядеть глупо (стр. 5)».
“Джордж повышал интеллект людей, задействуя их. Он не был в центре внимания и не беспокоился о том, насколько умным он выглядит.
Джордж беспокоился о том, чтобы извлечь ум и максимум усилий из каждого члена его команды (стр. 9)”
“Мультипликаторы – гениальные творцы. Все вокруг них становятся умнее и способнее. Люди могут не стать гениями в традиционном смысле, но Множители задействуют уникальный интеллект каждого человека и создают атмосферу гениальности — инноваций, продуктивных усилий и коллективного разума (стр. 10)».
«Логика сложения создает сценарий в котором люди становятся как перегруженными, так и недоиспользуемыми. Приводить доводы в пользу распределения, не обращая внимания на использование ресурсов, — это дорогостоящая корпоративная норма (стр. 14)» 9.0003
“В дополнение к предположению, что интеллект является дефицитным товаром, Подавители считают интеллект статичным, то есть он не меняется со временем или обстоятельствами (стр. 19).”
“Вместо того, чтобы списывать людей со счетов как не стоящих ее времени, она может спросить: что можно сделать для развития и расширения этих способностей? Затем она находит задание, которое одновременно расширяет возможности человека и способствует интересам организации (стр.
20)».
«Мультипликаторы ведут людей, действуя как магниты для талантов, посредством чего они привлекают и раскрывают таланты в полной мере, независимо от того, кому принадлежит ресурс. Люди устремляются работать с ними напрямую или косвенно, потому что они знают, что они будут расти и добьются успеха. Деминишеры действуют как Строители Империи, настаивая на том, что они должны владеть ресурсами и контролировать их, чтобы быть более продуктивными (стр. 21)». 9(p 23)».
“‘Я использую не только все мозги, которые у меня есть, но и все, что я могу одолжить (Вудро Вильсон, стр. 33)'”
“‘Какая следующая задача для вас? …. Что мешает вам добиться успеха (Митт Ромни, стр. 34)?»
“Строители Империи накапливают ресурсы и недоиспользуют таланты. Магниты талантов привлекают талантливых людей и используют их с максимальной отдачей (стр. 41).”
“Магниты талантов: (1) искать таланты повсюду; (2) находить в людях врожденную гениальность; (3) использовать людей в полной мере; и (4) устранять препятствия (стр.
43)”.
“Он передает это уважение к интеллекту других через свои действия. Он с готовностью признает, что думает не так, как они, и ценит то, что они приносят. Он внимательно прислушивается к идеям и советам тех, кто предлагает эту перспективу, которой у него нет. И он просит людей научить его тому, чего он не знает (стр. 45)».
“Мои коллеги учили меня тому, что у меня есть врожденная способность – то, что я делал легко и свободно (стр. 47)”.
“Он был в состоянии наблюдения за гением, и он не мог не видеть его повсюду – даже в усилиях матери с безутешным ребенком и самолете, полном раздраженных пассажиров. Вот три шага, которые помогут вам начать гениальное наблюдение: (1) Определите это… (2) Проверьте это… (3) Работайте над этим (стр. 60)».
“Она видела, что ее сильные идеи мешают творчеству и способностям ее людей (с. 67).”
“‘Он очень хорошо обезоруживает вас. Он простолюдин – один из нас. Даже если вы работаете тремя уровнями ниже его, он все равно хочет знать, что вы думаете (стр.
70)'”
” Освободитель создает среду, в которой происходят хорошие вещи. Они создают условия, в которых разум задействуется, растет и трансформируется в конкретные успехи (стр. 72)».
“‘В своем классе он не терпит лени. Ты всегда работаешь, все обдумываешь и видишь свои ошибки, чтобы учиться на них (стр. 75)'”
“Я даю вам пространство, а вы возвращаете мне вашу лучшую работу. Освободители также дают людям пространство для ошибок. Они создают среду обучения, но они ожидают, что люди учатся на ошибках (стр. 77).”
“Освободители больше, чем просто хорошие слушатели. Они свирепые слушатели. Они слушают, чтобы утолить свою жажду знаний. Они слушают, чтобы узнать, что знают другие люди, и добавить это в свой собственный резервуар знаний (стр. 79).”
“Ларри задал один вопрос: “Вы старались изо всех сил (стр. 83)?””
«Требовать от людей лучшей работы — это не то же самое, что настаивать на желаемых результатах. Стресс возникает, когда от людей ожидают результатов, которые они не могут контролировать.
Но они чувствуют положительное давление, когда их принуждают к их лучшей работе (стр. 83). ”
«Лучшее мышление людей должно быть передано, а не взято. Менеджер может настаивать на определенных уровнях производительности и производительности, но чьи-то полные усилия, включая их действительно дискреционные усилия, должны прилагаться добровольно. Это глубоко меняет роль лидера. .Вместо того, чтобы напрямую требовать лучшую работу, они создают среду, в которой она не только может быть предложена, но и где она глубоко необходима.Поскольку среда естественно этого требует, человек свободно отдает свои лучшие мысли и работу.Множители не только получают полную интеллектуальный потенциал своей команды, они быстро наращивают свои возможности (стр. 89).)”
“Освободители….создают пространство…требуют лучшей работы…генерируют циклы быстрого обучения (стр. 95)”
“Шай бросил вызов команде и начал задавать сложные вопросы: «Как мы можем заменить батарею за пять минут?… и как мы можем сделать ее удобной для пользователя?.
.. и независимой от местоположения?… и независимой от автомобиля?… и дешевой, чтобы ее можно было масштабировать». ? Он передал задачу команде и дал им два месяца (с. 98).”
“Вместо того, чтобы знать ответ, они играют роль Претендента (с. 103)”
“Мультипликаторы понимают, что люди растут, преодолевая трудности. Они понимают, что интеллект растет, когда его напрягают и проверяют. Поэтому, даже если у лидера есть четкое видение направления, он или она не просто дает его людям. Множители не Они не просто дают ответы. Они дают достаточно информации, чтобы спровоцировать размышления и помочь людям обнаружить и увидеть возможность для себя. Они начинают процесс открытия (стр. 107)».
“Множители дают отправную точку, но не полное решение. Предлагая отправную точку, они порождают больше вопросов, чем ответов (стр. 111)”.
“Бросьте четкую и конкретную задачу…. задавайте действительно трудные вопросы…. перекладывайте бремя размышлений на других (стр. 113).”
“Унижающие считают себя идейными лидерами и с готовностью делятся своими знаниями, однако они редко делятся ими таким образом, чтобы поощрять вклад.
Они скорее продают свои идеи, чем изучают то, что знают другие (стр. 121).”
“‘Лиз, у меня есть для тебя задание. Сегодня вечером, когда ты вернешься домой, я хочу, чтобы ты говорила со своими детьми только в форме вопросов. Никаких приказов. Никаких заявлений. Только вопросы (стр. 127)'”
“‘Если у вас есть задача, которую нужно выполнить, и вы жизненно заинтересованы в ней, взволнованы и заинтересованы в ней, тогда вы приложите максимум энергии. Но в волнении боль усталости рассеивается, и изобилие того, что вы надеетесь выполнить достижение преодолевает усталость (Джимми Картер, стр. 129)».
«Челленджер сеет возможность… бросает вызов… порождает веру в то, что возможно (стр. 130)».
«То, как лидеры принимают решения, сильно зависит от того, как они задействуют и используют окружающие их ресурсы. Наше исследование показало, что Понижающие склонны принимать решения в одиночку или с небольшим внутренним кругом. В результате они не только недостаточно используют интеллект вокруг себя.
их, но они также заставляют организацию вращаться, а не выполнять (стр. 133)».
“Мультипликаторы… сосредотачиваются не на том, что они знают, а на том, как узнать то, что знают другие. Кажется, они предполагают, что при наличии достаточного ума мы можем это понять. Они заинтересованы во всех важных идеях, которые могут предложить люди.. .. Когда Мультипликаторы сталкиваются с принятием решения, связанного с высокими ставками, они по-разному притягиваются к полному мозговому потенциалу своей организации. Используя эти знания, они играют роль организатора дебатов. Они понимают, что не все решения требуют коллективного участия. и дебаты, но в отношении решений, имеющих последствия, они ведут строгие дебаты, которые исследуют проблемы с помощью неопровержимых фактов и обезличивают решения.В ходе дебатов они бросают вызов и расширяют то, что люди знают, тем самым со временем делая организацию умнее и создавая организационную волю для выполнения принятые решения (стр. 136)».
“Множители определяют критическую для принятия решения дату, которую необходимо собрать и проанализировать перед дебатами.
Они просят других прийти на дебаты, вооруженные соответствующей информацией, чтобы они были готовы внести свой вклад (стр. 143).”
«Множители вызывают дебаты (стр. 145)».
“Есть два ключевых элемента, которые соединяются и формируют инь и ян великих дебатов. Первый – создать безопасность. Второй – требовать строгости. Мультипликаторы делают и то, и другое…. Они задают вопросы, бросающие вызов традиционному мышлению. … Они задают вопросы, которые выявляют предположения, которые сдерживают организацию. Они задают вопросы, которые заставляют команду думать усерднее и копать глубже (стр. 146)».
“Мультипликаторы могут получать удовольствие от больших дебатов, но они ведут дебаты с ясным концом: правильным решением (стр. 149).”
“Хотя Мультипликаторы знают, как генерировать и использовать коллективное мышление, они не обязательно являются лидерами, ориентированными на консенсус. Иногда они могут стремиться к полному консенсусу группы; однако наше исследование показывает, что они одинаково комфортно принимают окончательное решение.
(стр. 150)».
“Ведущий обсуждения только задает вопросы (стр. 155)”.
«Свобода выковывается на наковальне дискуссий, инакомыслия и дебатов (Hubert H. Humphrey, стр. 157)»
“Ведущий дебаты формулирует проблему… разжигает дискуссию… и приводит к правильному решению (стр. 158).”
“‘Вы можете вмешаться и учить и тренировать, но тогда вам придется вернуть ручку. Когда вы вернете ручку, ваши люди будут знать, что они все еще главные (стр. 160)””
“Множители инвестировать в успех других. Они могут прыгать, чтобы учить и делиться своими идеями, но они всегда возвращаются к ответственности (стр. 161)».
«Когда людям дается право собственности только на часть чего-то большего, они склонны оптимизировать эту часть, ограничивая свое мышление этой непосредственной областью. их объем (стр. 170)».
“‘Не давайте мне A-W-K без F-I-X (стр. 179)!””
“Когда видно табло, люди берут на себя ответственность (стр. 180).”
“Меня раздражало то, что моя команда сваливает на меня проблемы и то, что они не выполняют свою работу.
Потом… я осознал: я не выполнял свою работу. Как менеджер, моя работа больше не касалась меня. Моя обязанность заключалась в том, чтобы управлять работой, а не выполнять ее. Я решал проблемы, как какой-то чрезмерно усердный супергерой, хотя на самом деле должен был помогать другим людям решать проблемы. Моя работа заключалась в том, чтобы передать работу моей команде и оставить ее там. (стр. 184)».
“Микроменеджеры не используют весь доступный им талант, интеллект и находчивость. Эти возможности в их организациях не используются. Чтобы противодействовать этому, они продолжают запрашивать у организации дополнительные ресурсы, задаваясь вопросом, почему люди не не более продуктивны и всегда их подводят (стр. 186)».
«Природа учит лучше всего. Когда мы позволяем природе идти своим чередом и позволяем людям испытать естественные последствия своих действий, они учатся быстрее и глубже. Настоящий интеллект развивается путем экспериментов, проб и ошибок (стр. 189).).”
“Инвестор определяет право собственности.
.. вкладывает ресурсы…. требует от людей ответственности (стр. 193)”. области резкой слабости (стр. 204)”
“Нейтрализовать слабость…. Завершить силу (стр. 206)”
“Лидер начинает с простого предположения и единственной идеи, что люди умный, и работа лидера состоит в том, чтобы вытягивать интеллект других. Руководствуясь этой простой идеей, лидеры могли бы начать с того, что больше сдерживали себя и слушали других. Затем они могут начать задавать больше вопросов. Они приобретают навыки в искусстве задавать правильные вопросы и начинают задавать самые сложные вопросы, которые бросают вызов основным предположениям организации. Затем они используют эти вопросы, чтобы посеять и установить проблемы для организации. Затем они привносят это чувство вызова и исследования в ключевые решения и становятся искусными участниками дебатов. Подобно инструментам в «Болеро», добавляя эти навыки слой за слоем, они достигают мастерства и оказывают сильное влияние на других (стр. 215)».0003
“Импульс можно набрать быстро.
Мастерство требует времени (стр. 216).”
“Каждый год он приносит с собой вопрос, который бросает вызов его мышлению и побуждает к обучению… Я сам задал интригующий вопрос: как то, что я знаю, мешает тому, чего я не знаю? Просто задав вопрос этот вопрос, я был вынужден выйти за пределы собственного понимания. Задерживая этот вопрос в течение года (на самом деле, я все еще работаю над ним) и задавая его в различных условиях, я помог мне преодолеть ограничения моих собственных знаний и найти способы лучше видеть и получать доступ к интеллекту других (стр. 216)».
“”Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создавали (Альберт Эйнштейн, стр. 219)””. ты действительно хочешь быть? Подумайте об этом на мгновение и будьте действительно честны с собой. Вы хотите вдохновлять других учиться, расти и становиться лучше? Или вы действительно занимаетесь этим только потому, что вам нравится власть, которую дает руководящая должность? Если последнее описывает вас, вы не обязательно ужасный человек; мы все хотим чувствовать, что нас слушают и уважают, и нам всем нравится время от времени немного власти.
Но важно признать, что то, как мы подходим к нашим возможностям лидерства, может оказать значительное влияние на других как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если вы не хотите верить мне на слово, просто подумайте о некоторых из ваших любимых сериалов, таких как «Офис», «Бруклин 99» или «Супермаркет», в которых изображаются ужасные работодатели.
Высмеиваем ли мы попытки Майкла превратить офис в игровую площадку, насмехаясь над заменившим его капитаном полиции, который считает свою команду не более чем продуктивными роботами, или смеемся над неспособностью Глена управлять магазином, нам нравятся эти шоу, потому что они связаны. Нам они нравятся, потому что в той или иной форме мы чувствуем, что работали на этих парней раньше, и нам нравится видеть, как их высмеивают. Но представьте, если бы вы были боссом, над которым люди любят смеяться. Скорее всего, никто не хочет, чтобы это стало их наследием, и поэтому Уайзман вложил средства в определение разницы между множителями и Уменьшителями.
Итак, в ходе этого обзора мы собираемся раскрыть основные различия, которые определяют «хорошего босса» и «плохого босса», и что вы можете сделать, если хотите стать лучше.
Глава 1: Каким лидером вы хотите быть?
Возможно, вы никогда не задавали себе этот вопрос, но это важная отправная точка, когда дело доходит до определения вашего будущего. Это потому, что ответ на этот вопрос решит, вдохновлены ли ваши сотрудники и мотивированы, или у них есть фантазии о том, чтобы когда-нибудь застать вас одного в темном переулке. (Хорошо, может быть, не буквально, но никому не нравится думать о том, что его так сильно ненавидят). Но, к сожалению, именно эти эмоции подавляющее большинство людей вызывают у других. Итак, давайте взглянем на характеристики, которые определяют Подавителя, и на то, как мы можем искоренить их в нашей собственной жизни.
Проще говоря, диминишер делает именно то, что следует из названия; вместо того, чтобы продвигать превосходство и поощрять сотрудников к росту, босс-уменьшатель будет подавлять все идеи, кроме своих собственных.
Вместо того, чтобы вдохновлять своих сотрудников на сияние, Уменьшитель концентрируется на наглой саморекламе, повышая свой статус за счет других. Например, даже — а может быть, и особенно — если у сотрудника есть отличная идея, собственная неуверенность Уменьшителя может заставить его отвергнуть эту идею на встрече или отдать предпочтение собственному решению. Хотя они могут не подразумевать, что сотрудник чувствует себя неуважительным и незначительным, в конечном итоге это приводит к эффекту, особенно если это постоянная модель. Неудивительно, что это вызывает негодование у сотрудников и уж точно не вызывает уважения! В результате сотрудники неизбежно начнут бояться приходить на работу и потеряют всякую мотивацию выкладываться на полную. В конце концов, зачем им это, когда их идеи постоянно обескураживают и обесценивают? В свете этого вы можете легко понять, как Деминишеры получили свое название: это потому, что их стиль руководства снижает мотивацию и креативность всех вокруг них.
К счастью, Множители работают с точностью до наоборот! Поскольку они уже чувствуют себя комфортно в собственной шкуре и уверены в своих силах, Мультипликаторы не озабочены саморекламой или получением признания.
Вместо этого их цель состоит в том, чтобы использовать свои собственные таланты, чтобы выявить лучшее в других. Они достигают этой цели, связываясь с каждым членом своей команды и определяя их цели и сильные стороны. И как только они наладят настоящие отношения с этим человеком, Мультипликатор концентрируется на использовании своих ресурсов, чтобы помочь другому расти. Итак, если вы хотите научиться быть множителем, хорошей отправной точкой может быть вопрос: «Как я могу вдохновить кого-то сегодня?»
Глава 2: Будь талантливым магнитом
Мы все знаем, в чем состоит работа магнита, верно? Вся цель жизни магнита состоит в том, чтобы притягивать к себе другие вещи. Итак, что, если бы вы были человеческим эквивалентом магнита? Сначала это может показаться немного странным, но это именно то, что предлагает автор! Потому что Мультипликатор — это не просто тот, кто поощряет других, он на самом деле является магнитом для талантов, поскольку привлекает талантливых людей. Как это работает? Что ж, все начинается с четырех ключевых практик, которые помогут вам расти как мультипликатору и помогут вам создать сплоченную команду.
И начинается он с поиска талантов. Хотя многие люди ослеплены традиционными идеалами, которые служат привратниками, великий Мультипликатор понимает, что эти стандарты являются исключительными по своей сути и не признают нетрадиционные, но действенные формы таланта. Таким образом, это может означать признание того, что даже если у кого-то нет высшего образования, вполне возможно, что его врожденные навыки делают его подходящим человеком для этой работы. Точно так же это может означать признание того, что тот, кто преуспевает в творчестве руками, но испытывает трудности в традиционной офисной работе, по-прежнему талантлив; им просто нужно найти то, что подходит для их навыков.
После того, как вы признали ценность нетрадиционных форм таланта, следующий шаг — углубиться и узнать больше о навыках этого человека. Узнайте, что для них естественно или что помогает им достичь своего собственного потока. Поток — это психологический термин для обозначения того состояния, которого мы достигаем, когда делаем что-то, что кажется нам настолько правильным, что нам даже не нужно об этом думать.
Это также обычно наша самая большая страсть или талант; это занятие достаточно сложное, чтобы удерживать нас, и достаточно приятное, чтобы взволновать нас. Итак, тесно сотрудничайте с членами вашей команды и узнайте, что определяет это состояние потока для каждого из них. Тогда работайте с ними, чтобы помочь им укрепить его!
Вы можете сделать это, перейдя к следующему шагу: подключите их к области, которая лучше всего соответствует их навыкам. Это жизненно важно, потому что поможет вам избежать одной из самых распространенных ошибок в построении команды: неправильного распределения талантов. Скорее всего, мы все были там в тот или иной момент — были назначены на проект, который совершенно не соответствует нашим навыкам, или наблюдали, как кому-то, кто борется с публичными выступлениями, поручается руководящая роль, связанная с речью. Великий Мультипликатор знает, что с этим не только неприятно иметь дело, но и это пустая трата таланта. И если вы потратите время на то, чтобы познакомиться с членами вашей команды, вам не составит труда назначить им нужные роли! Вы можете гарантировать, что это приведет к более счастливым сотрудникам и более успешным проектам.
И последнее, но не менее важное: ваша работа в качестве Умножителя состоит в том, чтобы избавиться от препятствий, которые сдерживают ваших сотрудников. Означает ли это разрешение некоторых межличностных конфликтов в вашем отделе или перераспределение некоторых ролей, чтобы люди могли работать вместе более гармонично, три шага, которые мы обсуждали, эффективны только в том случае, если эти препятствия устранены. Итак, убедитесь, что вы расширяете возможности своей команды наиболее эффективным способом! Вы также можете реализовать еще несколько стратегий, чтобы ваша команда была счастлива, здорова и мотивирована. Основываясь на ранее упомянутых шагах, автор рекомендует хвалить определенные качества ваших сотрудников. Например, как только вы определили их таланты, расскажите им об этом! Мы все испытали радость расцвета под похвалой наставника, и великий Умножитель знает, что может подарить этот подарок другим. Итак, ищите способы поощрения членов вашей команды.
Вы также можете использовать это для тонкой настройки второго шага, который мы обсуждали ранее, поставив каждому человеку роль, которая побуждает его к успеху.
Например, если у вас есть сотрудник, чей дар работать с людьми, который любит общаться и общаться в сети, не заставляйте его работать в одиночестве и вводить данные; это явно не подходит. И, наконец, вы можете научиться распознавать, когда нужно освободить кого-то. Допустим, у вас есть отличный сотрудник, и вы его любите. Они делают потрясающую работу, и вы никогда не захотите их отпускать. И это звучит здорово… если только эта сотрудница уже не достигла своего предела на вашей должности. Если в вашем партнерстве она достигла такого уровня, когда больше не может расти и процветать, ей может понадобиться новое окружение, которое поможет ей сделать все возможное. Может быть, это просто из-за лучшего предложения работы или должности, которая требует от нее переезда, но по какой-то причине ее время с вами подходит к концу. И если это так, ваша задача — отпустить ее. Потому что, проще говоря, делать что-либо еще — значит быть противоположностью Мультипликатора.
Глава 3. Худший вид Уменьшителя
Но теперь, когда мы рассмотрели Мультипликаторы и потрясающую работу, которую они могут выполнять, пришло время копнуть немного глубже и изучить нюансы этих стилей лидерства.
Потому что большинство людей не просто одно или другое; иногда вы являетесь естественным Умножителем, у которого есть некоторые неудачные склонности к Уменьшению, от которых вам нужно избавляться. А иногда вы — автоматический Уменьшитель, который склоняется к самому худшему концу спектра. В этой главе мы рассмотрим этот спектр и то, как он колеблется, идентифицируя самый худший вид Подавителя, вполне метко известного как Тиран.
Мы можем назвать многих известных Тиранов на протяжении всей истории — таких людей, как Гитлер, Калигула или Иван Грозный — и именно это жестокое и диктаторское поведение мы имеем в виду, когда жалуемся на тиранство наших боссов. Но там, где некоторые работодатели могут быть просто властными или не желают слушать, те, кто соответствует истинному стереотипу Тирана, доводят его до совершенно новой крайности. Потому что это менеджеры, которые безжалостны в своей критике, которые, кажется, получают садистское удовольствие, ругая своих сотрудников, и которые, кажется, лишены человеческого сострадания.
Понятно, что они худшие люди для работы.
Однако, к счастью, для каждого отрицательного аспекта спектра Уменьшителя есть эквивалент множителя. А где Тираны, там и Освободители. Это супермножители, и они не просто гордятся тем, что помогают людям расти — они активно создают среду, в которой положительное давление мотивирует людей привнести свою лучшую игру и стать лучше, чем они были раньше. И хорошая новость в том, что каждый может стать Освободителем! Даже если вы начинали как тиран, вы можете научиться становиться противоположной крайностью, следуя этим трем практикам. Тем не менее, автор напоминает нам, что эти стратегии основаны на шагах, которые мы обсуждали в предыдущих главах, поэтому сначала убедитесь, что вы усвоили основы того, как стать мультипликатором!
Сделав это, вы сможете сосредоточиться на том, чтобы стать супермножителем, дав людям возможность работать. Теперь, когда вы определили таланты членов вашей команды и роли, для которых они лучше всего подходят, важно убедиться, что вы не являетесь одним из препятствий, сдерживающих их.
Это может произойти — даже непреднамеренно — когда вы мешаете своим сотрудникам посредством микроуправления и постоянных предложений по улучшению, которые на самом деле просто требуют делать это по-вашему. Легко понять, как это может вызывать обиду и снижать производительность, поэтому просто не делайте этого! Хотя вы можете — и должны — знать все, что нужно знать о каждой работе в вашем офисе, не оскорбляйте интеллект своих сотрудников, намекая, что вы можете лучше выполнять их работу. Если есть настоящие проблемы, вы можете обсудить их уважительно, но в противном случае покажите своим сотрудникам, что вы доверяете им и цените их опыт.
Создав атмосферу уважения и роста, вы можете сделать еще один шаг вперед, создав культуру совершенства. Это происходит, когда вы сосредотачиваетесь на том, чтобы побудить своих сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом, устраняя угрозу неудачи. Это эффективно, потому что, как вы, вероятно, знаете из собственного опыта работы, люди редко делают свою работу лучше всего, когда ими движет страх.
Это может подтолкнуть их к завершению проекта, но не побуждает их расти или совершенствоваться. Это потому, что совершенство достигается только тогда, когда вы показываете своим сотрудникам, что неудачи не только неизбежны, но и нормальны. Если вы создаете корпоративную культуру, определяемую стремлением к совершенству, тогда у вашей команды есть свобода учиться, расти и расширять границы. Вместо страха они будут вдохновляться делать все возможное, потому что вы показали им, что неудача — это не более чем возможность для обучения.
Этот урок тесно связан с нашим третьим и последним шагом, который включает в себя демонстрацию вашей команде того, что ошибки — это нормально, если они помогают вам расти. Многие новые лидеры зацикливаются на этой части, потому что опасаются, что без давления люди станут небрежными, падая направо и налево, потому что это не повлечет за собой никаких последствий. Но это не должно быть хорошо. Корпоративная культура, которая ставит во главу угла рост, не приемлет небрежности или ленивых ошибок и не потакает сотрудникам, которым все равно.
Вместо этого он просто устраняет фактор страха, поощряя сотрудников к осознанию того, что они не будут наказаны за честные ошибки, что облегчает их обучение. Чтобы посмотреть, как это будет работать на практике, давайте рассмотрим пример.
Допустим, у вас есть новый сотрудник, который никогда раньше не использовал программное обеспечение, необходимое для ее проекта. Она продемонстрировала, что она страстная, нетерпеливая и готова сделать все возможное; ей просто нужно научиться. Однако, к сожалению, пока она борется с новым программным обеспечением, она нажимает не ту клавишу и удаляет всю информацию, необходимую ей для завершения проекта. Конечно, вы легко можете себе представить, как она должна быть напугана и опустошена, когда задается вопросом, потеряет ли она работу, сможет ли она вернуть данные, если все теперь будут думать, что она дура.
И в этих обстоятельствах Освободитель осознает все эти вещи и освобождает ее от груза этого страха. Вы можете сделать это, показав ей, что в культуре, которая ставит во главу угла совершенство без страха перед неудачей, этот инцидент в порядке вещей, потому что это была и честная ошибка, и возможность для обучения.
Конечно, она не собиралась удалять данные, и теперь она узнала немного больше о программном обеспечении. Она также определенно узнала, чего нельзя делать снова! И в этом ценность работы в среде Освободителя. Потому что эта сотрудница поймет, что вы могли отругать ее или уволить на месте. Ты мог намеренно заставить ее чувствовать себя хуже. Но вместо этого вы решили помочь ей осознать это как возможность обучения и дать ей шанс вырасти. И в результате она будет не только благодарна, она будет более мотивирована на успех. Разве это не звучит как отличная среда для работы?
Глава 4: Заключение
В жизни и в лидерстве никто не идеален; никто не понимает это все время. Но некоторые люди пробуждают лучшее в других, а некоторые подавляют его. Вот почему автор разделяет два основных типа лидеров на Умножителей и Подавителей, с нюансами в каждом спектре, которые могут привести вас от одной крайности — супермножителей, известных как Освободители, — к другой, как в случае с Тиранами, которые являются самым худшим типом Diminisher.
