Мультитул, мультипассатижи или универсальные пассатижи, многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
История производства ножей, несмотря на постоянное появлениеновых конструкций и применение высоких технологий, знает не так уж много прорывов, например таких как появление инструмента под названием мультитул, и которые сильно повлияли на все развитие отрасли в целом.
Даже наиболее сложные в техническом исполнении складные модели Victorinox и Wenger были разработаны достаточно давно более 100 лет тому назад. С тех пор их конструкция фактически не менялась, не считая мелких технических доработок, которые улучшали эргономику ножа, делали его надежнее и практичнее.
Мультитул, мультипассатижи или универсальные пассатижи, многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
Тем не менее необходимость в новых складных инструментах возрастала. Появились новые области использования, новые возможности для применения.
При этом клинок полностью не терял своего значения, но его роль постепенно становилась вспомогательной. В быту все больше требовались другие инструменты отвертки, пассатижи и т. д. Идея объединить все эти инструменты в одной конструкции принадлежит американскому инженеру Тиму Лизерману. За основу конструкции был взят не классический нож, а пассатижи.
Пассатижи уже использовались в складных ножахVictorinox и Wenger ранее, но в силу ограничений по габаритам они выходили достаточно неудобными в использовании и имели малую прочность. Серьезного инструмента из них просто не получалось. Поэтому идея взять за основу пассатижи, а в их пустотелых рукоятках разместить вспомогательные инструменты, в том числе и ножевой клинок, оказалась весьма оригинальной.
Нельзя сказать, что эта идея была новой. Так, более 100 лет тому назад в России в городах Павлово и Ворсма выпускали складные ножницы, в рукоятках которых располагались вспомогательные инструменты, в том числе небольшой клинок. Но этот складной набор к концу 20 века был практически забыт. Поэтому идея Т. Лизермана была воспринята как новинка. Тем более что к тому времени появилась и насущная потребность в подобных инструментах.
. Об этом свидетельствует даже название его первой модели Pocket Survival Tool карманный инструмент для выживания. В быту новый инструмент получил много различных названий : универсальные пассатижи, мультипассатижи и мультитул, которое и стало его нарицательным именем. Мультитул стал популярным. конструкция действительно оказалась на редкость удачной.
модели мультитул с антибликовым покрытием и обжимкой детонатора.
Первоначально ножевые фирмы не обратили на новинку особого внимания, уж больно она не соответствовала виду настоящего ножа. Так, например, предложение о производстве таких изделий было недальновидно отклонено фирмойGerber, но после того как мультитул стали теснить классические ножи, стало понятно, что на рынке появился сильный конкурент и успешно бороться с ним можно, только выпустив свою модель мультитула, которая хоть в чем-то отличается от первоначальной.
Такая ожесточенная борьба способствовала тому что универсальные пассатижи стали развиваться весьма быстро, и вскоре на суд потребителей было представлено множество самых разнообразных моделей. Основные усовершенствования касались улучшения эргономики предельно спартанской конструкции.
При этом постепенно сформировался оптимальный набор инструмента : два клинка, с обычной и серейторной заточкой, набор отверток (2-3 прямых и 1 крестообразная), консервный нож, напильник и линейка. Во многих моделях появилась пила подереву, а в некоторых пила-напильник по металлу и небольшие ножницы. Все инструменты или хотя бы клинки в рабочем состоянии ставятся на жесткий фиксатор.
Постепенно увеличивается длина клинков. Рукоятки инструмента становятся более удобными для длительной работы. Инструментальные возможности значительно расширяются за счет дополнительного сменного инструмента.
Многофункциональный инструмент Leatherman, Victorinox, Wenger, Spyderco и Gerber.
Появление на рынке мультитулов от известных ножевых фирм Victorinox и Wenger способствовало тому, что в конструкции стали использоваться элементы, свойственные дляскладных ножей. Так, Victorinox выпустила несколько удачных моделей, которые разработаны на одной базе, но немного отличаются комплектацией, в последнюю модификацию введен даже съемный штопор элемент, чрезвычайно редко встречающийся в конструкции современных мультитулов.
Внешне швейцарские мультитулы практически не отличаются от модели Т. Лизермана, но конструктивные отличия весьма велики. Фирма Wenger создала свою модель мультитула на базе солдатской модели ножа, просто встроив мощные пассатижи в его заднюю часть.
Мультитул получился весьма массивным, но наличие полноразмерных пассатижей прочной конструкции без лишних шарнирных узлов, длинный клинок (100 мм), ставящийся на фиксатор в рабочем состоянии, большая пила и набор вспомогательного инструмента сделали его весьма удобным в качестве универсального инструментального набора для полевого использования. После успеха этого инструмента фирма разработала вариант, более удобный для города, на базе своего офицерского ножа.
Грозным конкурентом стала фирма Gerber. Осознав свою стратегическую ошибку, она стремительно выпустила несколько оригинальных и качественных моделей. Этой фирмой впервые сконструированы сменная пила и сменные пластинки на кусачках. Кроме того, на инструменте появились литые рукоятки скратоновыми вставками для уменьшения скольжения.
с большим числом инструментов, удобной рукояткой и возможностью открыть клинок одной рукой. Также была проведена модернизация более ранних моделей. В них появилась более удобная рукоятка и новая конструкция фиксатора инструментов. Последним ответным ударом стала серияJuice. Это небольшой карманный мультитул.
Многофункциональный нож-мультитул Профессионал.
Разработка таких моделей фактически оказалась первым шагом для слияния обоих направлений в нечто среднее, соединяющее в себе достоинства складного ножа и инструмента. Подтверждением этого стала новая российская разработка универсальный нож-мультитул Профессионал. Первоначально она была рассчитана на использование в качестве универсального саперного инструмента, отсюда и некоторые специфические требования.
нож, нож для выживания.
Мультитул от фирмы Spyderco.
Как видим, мультитул по своим задачам и конструкции приблизился к обычномускладному ножу. Но в любом правиле есть свои исключения, более того, от фирмы Spyderco было трудно ожидать, что она при создании своей модели мультитула пойдет традиционным путем. Поэтому появление в коллекции фирмы мультитула было встречено с большим интересом. Мультитул был выполнен в стиле оружия для звездных войн. Даже не сразу поймешь, что это такое.
С одной стороны расположен разводной ключ, с другой пассатижи. В конструкции имеются небольшой складной нож и целый набор сменных инструментов. Для удобства переноски инструмента есть клипса. Клинок можно открыть одной рукой. Инструмент по своей идеологии похож на игрушку-трансформер. Его можно разобрать на несколько частей и использовать в разной комплектации. Как видим, концепция многофункционального инструмента дала толчок самым буйным конструкторским фантазиям.
Краткий обзор — многофункциональные инструменты, мультитулы — ГрадРемСтрой — все о строительстве, ремонте, инженерных системах
История производства ножей, несмотря на постоянное появление новых конструкций и применение высоких технологий, знает не так уж много прорывов, которые сильно повлияли на все развитие отрасли.
Даже наиболее сложные в техническом исполнении складные модели были разработаны достаточно давно — более 100 лет тому назад. С тех пор их конструкция фактически не менялась, не считая мелких технических доработок, которые улучшали эргономику ножа, делали его надежнее и практичнее.
Тем не менее необходимость в новых складных инструментах возрастала. Появились новые области использования, новые возможности для применения. При этом клинок полностью не терял своего значения, но его роль постепенно становилась вспомогательной.
В быту все больше требовались другие инструменты — отвертки, пассатижи и т. д. Идея объединить все эти инструменты в одной конструкции принадлежит американскому инженеру Тиму Лазерману. За основу конструкции был взят не классический нож, а пассатижи.
Пассатижи уже использовались в складных ножах ранее, но в силу ограничений по габаритам они выходили достаточно неудобными в использовании и имели малую прочность. Серьезного инструмента из них просто не получалось.
Поэтому идея взять за основу пассатижи, а в их пустотелых рукоятках разместить вспомогательные инструменты, в том числе и ножевой клинок, оказалась весьма оригинальной.
Нельзя сказать, что эта идея была новой. Так, более 100 лет тому назад в России в городах Павлово и Ворсма выпускали складные ножницы, в рукоятках которых располагались вспомогательные инструменты, в том числе небольшой клинок.
Но этот складной набор к концу XX века был практически забыт. Поэтому идея Т. Лазермана была воспринята как новинка, тем более что к тому времени появилась и насущная потребность в подобных инструментах. Конструкция получилась максимально простой и практичной : две П-образные рукоятки из тонкого металла, головка пассатижей с двумя шарнирами в местах сочленения и в рукоятке.
В рукоятке пассатижей размещались вспомогательные инструменты, клинок, набор отверток, консервный нож, напильник. Фиксация предметов в рабочем положении осуществлялась за счет поджима плоскими пружинами, являющимися элементом самих рукояток.
Конструктивно просто, но сложно с точки зрения качественного технологического исполнения. Высочайшее качество таких инструментов — еще одна заслуга конструктора. Это во многом способствовало успеху новой конструкции.
Первоначально Лазерман создавал свой инструмент как нож для выживания. Об этом свидетельствует даже название его первой модели — «карманный инструмент для выживания». В быту новый инструмент получил много различных названий : универсальные пассатижи, мультипассатижи и TOOL (ручной инструмент) которое и стало его нарицательным именем. TOOL стал популярным. конструкция действительно оказалась на редкость удачной.
Инструмент представляет собой небольшой металлический параллелепипед, удобно размещавшийся на ремне с помощью чехла или просто в кармане. TOOL можно было использовать как городской нож и инструмент для выживания, особенно для замены традиционного скаутского ножа.
Новинкой заинтересовались и военные. Появились специальные армейские модели с антибликовым покрытием и обжимкой детонатора.
Первоначально ножевые фирмы не обратили на новинку особого внимания, уж больно она не соответствовала виду «настоящего ножа». Так, например, предложение о производстве таких изделий было недальновидно отклонено фирмой Gerber, но после того как TOOL стали теснить классические ножи, стало понятно, что на рынке появился сильный конкурент и успешно бороться с ним можно, только выпустив свою модель TOOL, которая хоть в чем-то отличаеться от первоначальной.
Такая ожесточенная борьба способствовала тому что универсальные пассатижи стали развиваться весьма быстро, и вскоре на суд потребителей было представлено множество самых разнообразных моделей. Основные усовершенствования касались улучшения эргономики предельно спартанской конструкции.
При этом постепенно сформировался оптимальный набор инструмента : два клинка, с обычной и серейторной заточкой, набор отверток (2-3 прямых и 1 крестообразная), консервный нож, напильник и линейка. Во многих моделях появилась пила по дереву, а в некоторых пила-напильник по металлу и небольшие ножницы.
Все инструменты или хотя бы клинки в рабочем состоянии ставятся на жесткий фиксатор. Постепенно увеличивается длина клинков. Рукоятки инструмента становятся более удобными для длительной работы. Инструментальные возможности значительно расширяются за счет дополнительного сменного инструмента.
Появление на рынке TOOL от известных ножевых фирм Victorinox и Wenger
Внешне швейцарские TOOL практически не отличаются от модели Т. Лазермана, но конструктивные отличия весьма велики. Фирма Wenger создала свою модель TOOL на базе «солдатской» модели ножа, просто встроив мощные пассатижи в его заднюю часть.
Инструмент получился весьма массивным, но наличие полноразмерных пассатижей прочной конструкции без лишних шарнирных узлов, длинный клинок (100 мм), ставящийся на фиксатор в рабочем состоянии, большая пила и набор вспомогательного инструмента сделали его весьма удобным в качестве универсального инструментального набора для полевого использования. После успеха этого инструмента фирма разработала вариант, более удобный для города, на базе своего «офицерского» ножа.
Фирма Leatherman ответила появлением TOOL — Wave с большим числом инструментов, удобной рукояткой и возможностью открыть клинок одной рукой. Также была проведена модернизация более ранних моделей. В них появилась более удобная рукоятка и новая конструкция фиксатора инструментов.
Последним ответным ударом стала серия Juice. Это небольшие карманные TOOL. В них много от «офицерской» модели складного ножа, но самое главное — это габариты и вес.
Разработка таких моделей фактически оказалась первым шагом для слияния обоих направлений в нечто среднее, соединяющее в себе достоинства складного ножа и инструмента. Подтверждением этого стала новая российская разработка — универсальный нож «Профессионал». Первоначально она была рассчитана на использование в качестве универсального саперного инструмента, отсюда и некоторые специфические требования.
Так, длина клинка 115 мм, толщина 4 мм, открывается одной рукой и в боевом положении ставится на жесткий фиксатор. Заточка полуторная, на обухе волнообразная для перерезания строп, для увеличения жесткости выбран дол. Второй элемент — универсальная пила, в которой совмещаются пила по дереву, пила по металлу, линейка и плоская отвертка.
В рабочем положении пила тоже фиксируется. Кроме того есть набор различных вспомогательных инструментов, консервный нож с малой плоской отверткой, шило, отвертка-крест с открывалкой для бутылок и приспособлением для зачистки проводов. Для открывания в зимних рукавицах предусмотрен специальный рычаг.
Пассатижи выдвигаются из рукоятки и автоматически раскрываются, также на них предусмотрена обжимка для детонаторов. Новый инструмент имеет много назначений — специальный саперный инструмент, боевой нож, нож для выживания. Как видим, TOOL по своим задачам и конструкции приблизился к обычному складному ножу.
Но в любом правиле есть свои исключения, более того, от фирмы Spyderco было трудно ожидать, что она при создании своей модели TOOL пойдет традиционным путем. Поэтому появление в коллекции фирмы TOOL -Т01 было встречено с большим интересом. TOOL был выполнен в стиле оружия для «звездных войн». Даже не сразу поймешь, что это такое.
С одной стороны расположен разводной ключ, с другой — пассатижи, в конструкции имеются небольшой складной нож и целый набор сменных инструментов. Для удобства переноски инструмента есть клипса. Клинок можно открыть одной рукой. Инструмент по своей идеологии похож на игрушку-трансформер. Его можно разобрать на несколько частей и использовать в разной комплектации. Как видим, концепция многофункционального инструмента дала толчок самым буйным конструкторским фантазиям.
Краткий обзор множителей
Введение
Каким лидером вы действительно хотите быть? Подумайте об этом на мгновение и будьте действительно честны с собой. Вы хотите вдохновлять других учиться, расти и становиться лучше? Или вы действительно занимаетесь этим только потому, что вам нравится власть, которую дает руководящая должность? Если последнее описывает вас, вы не обязательно ужасный человек; мы все хотим чувствовать, что нас слушают и уважают, и нам всем нравится время от времени немного власти. Но важно признать, что то, как мы подходим к нашим возможностям лидерства, может оказать значительное влияние на других как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если вы не хотите верить мне на слово, просто подумайте о некоторых из ваших любимых сериалов, таких как «Офис», «Бруклин 99» или «Супермаркет», в которых изображаются ужасные работодатели.
Высмеиваем ли мы попытки Майкла превратить офис в игровую площадку, насмехаясь над заменившим его капитаном полиции, который считает свою команду не более чем продуктивными роботами, или смеемся над неспособностью Глена управлять магазином, нам нравятся эти шоу, потому что они связаны. Нам они нравятся, потому что в той или иной форме мы чувствуем, что работали на этих парней раньше, и нам нравится видеть, как их высмеивают. Но представьте, если бы вы были боссом, над которым люди любят смеяться. Скорее всего, никто не хочет, чтобы это стало их наследием, и поэтому Уайзман вложил средства в определение разницы между множителями и Уменьшителями. Итак, в ходе этого обзора мы собираемся раскрыть основные различия, которые определяют «хорошего босса» и «плохого босса», и что вы можете сделать, если хотите стать лучше.
Глава 1: Каким лидером вы хотите быть?
Возможно, вы никогда не задавали себе этот вопрос, но это важная отправная точка, когда дело доходит до определения вашего будущего. Это потому, что ответ на этот вопрос решит, вдохновлены ли ваши сотрудники и мотивированы ли они, или у них есть фантазии о том, чтобы когда-нибудь застать вас одного в темном переулке. (Хорошо, может быть, не буквально, но никому не нравится думать о том, что его так сильно ненавидят). Но, к сожалению, именно эти эмоции подавляющее большинство людей вызывают у других. Итак, давайте взглянем на характеристики, которые определяют Подавителя, и на то, как мы можем искоренить их в нашей собственной жизни.
Проще говоря, диминишер делает именно то, что следует из названия; вместо того, чтобы продвигать превосходство и поощрять сотрудников к росту, босс-уменьшатель будет подавлять все идеи, кроме своих собственных. Вместо того, чтобы вдохновлять своих сотрудников на сияние, Уменьшитель концентрируется на наглой саморекламе, повышая свой статус за счет других. Например, даже — или, возможно, особенно — если у сотрудника есть отличная идея, собственная неуверенность Уменьшителя может заставить его отвергнуть эту идею на встрече или поддержать собственное решение. Хотя они могут не иметь в виду, что сотрудник чувствует себя неуважительным и незначительным, в конечном итоге это приводит к такому эффекту, особенно если это постоянная модель. Неудивительно, что это вызывает негодование у сотрудников и уж точно не вызывает уважения! В результате сотрудники неизбежно начнут бояться приходить на работу и потеряют всякую мотивацию выкладываться на полную. В конце концов, зачем им это, когда их идеи постоянно обескураживают и обесценивают? В свете этого вы можете легко понять, как Деминишеры получили свое название: это потому, что их стиль руководства снижает мотивацию и креативность всех вокруг них.
К счастью, Множители работают с точностью до наоборот! Поскольку они уже чувствуют себя комфортно в собственной шкуре и уверены в своих силах, Мультипликаторы не озабочены саморекламой или получением признания. Вместо этого их цель состоит в том, чтобы использовать свои собственные таланты, чтобы выявить лучшее в других. Они достигают этой цели, связываясь с каждым членом своей команды и определяя их цели и сильные стороны. И как только они наладят настоящие отношения с этим человеком, Мультипликатор концентрируется на использовании своих ресурсов, чтобы помочь другому расти. Итак, если вы хотите научиться быть множителем, хорошей отправной точкой может быть вопрос: «Как я могу вдохновить кого-то сегодня?»
Глава 2: Магнит для талантов
Мы все знаем, в чем состоит работа магнита, верно? Вся цель жизни магнита состоит в том, чтобы притягивать к себе другие вещи. Итак, что, если бы вы были человеческим эквивалентом магнита? Сначала это может показаться немного странным, но это именно то, что предлагает автор! Потому что Мультипликатор — это не просто тот, кто поощряет других, он на самом деле является магнитом для талантов, поскольку привлекает талантливых людей. Как это работает? Ну, это начинается с четырех ключевых практик, которые помогут вам расти как Мультипликатор и помогут вам создать сплоченную команду. И начинается он с поиска талантов. Хотя многие люди ослеплены традиционными идеалами, которые служат привратниками, великий Мультипликатор понимает, что эти стандарты носят исключительный характер и не признают нетрадиционные, но действенные формы таланта. Таким образом, это может означать признание того, что даже если у кого-то нет высшего образования, вполне возможно, что его врожденные навыки делают его подходящим человеком для этой работы. Точно так же это может означать признание того, что тот, кто преуспевает в творчестве руками, но испытывает трудности в традиционной офисной работе, по-прежнему талантлив; им просто нужно найти то, что подходит для их навыков.
После того, как вы признали ценность нетрадиционных форм таланта, следующий шаг — углубиться и узнать больше о навыках этого человека. Узнайте, что для них естественно или что помогает им достичь своего собственного потока. Поток — это психологический термин для обозначения того состояния, которого мы достигаем, когда делаем что-то, что кажется нам настолько правильным, что нам даже не нужно об этом думать. Это также обычно наша самая большая страсть или талант; это занятие достаточно сложное, чтобы удерживать нас, и достаточно приятное, чтобы взволновать нас. Итак, тесно сотрудничайте с членами вашей команды и узнайте, что определяет это состояние потока для каждого из них. Тогда работайте с ними, чтобы помочь им укрепить его!
Вы можете сделать это, перейдя к следующему шагу: подключив их к области, которая лучше всего соответствует их навыкам. Это жизненно важно, потому что поможет вам избежать одной из самых распространенных ошибок в построении команды: неправильного распределения талантов. Скорее всего, мы все были там в тот или иной момент — были назначены на проект, который совершенно не соответствует нашим навыкам, или наблюдали, как кому-то, кто борется с публичными выступлениями, поручается руководящая роль, связанная с речью. Великий Мультипликатор знает, что с этим не только неприятно иметь дело, но и это пустая трата таланта. И если вы потратите время на то, чтобы познакомиться с членами вашей команды, вам не составит труда назначить им нужные роли! Вы можете гарантировать, что это приведет к более счастливым сотрудникам и более успешным проектам.
И последнее, но не менее важное: ваша работа в качестве Умножителя состоит в том, чтобы избавиться от препятствий, которые сдерживают ваших сотрудников. Означает ли это разрешение некоторых межличностных конфликтов в вашем отделе или перераспределение некоторых ролей, чтобы люди могли работать вместе более гармонично, три шага, которые мы обсуждали, эффективны только в том случае, если эти препятствия устранены. Итак, убедитесь, что вы расширяете возможности своей команды наиболее эффективным способом! Вы также можете реализовать еще несколько стратегий, чтобы ваша команда была счастлива, здорова и мотивирована. Основываясь на ранее упомянутых шагах, автор рекомендует хвалить определенные качества ваших сотрудников. Например, как только вы определили их таланты, расскажите им об этом! Мы все испытали радость расцвета под похвалой наставника, и великий Умножитель знает, что может подарить этот подарок другим. Итак, ищите способы поощрения членов вашей команды.
Вы также можете использовать это для точной настройки второго шага, который мы обсуждали ранее, поставив каждому человеку роль, которая побуждает его к успеху. Например, если у вас есть сотрудник, чей дар работать с людьми, который любит общаться и общаться в сети, не заставляйте его работать в одиночестве и вводить данные; это явно не подходит. И, наконец, вы можете научиться распознавать, когда нужно освободить кого-то. Допустим, у вас есть отличный сотрудник, и вы его любите. Они делают потрясающую работу, и вы никогда не захотите их отпускать. И это звучит здорово… если только эта сотрудница уже не достигла своего предела на вашей должности. Если она достигла такого уровня в вашем партнерстве, когда она больше не может расти и процветать, ей может понадобиться новое окружение, которое поможет ей сделать все возможное. Может быть, это просто из-за лучшего предложения работы или должности, которая требует от нее переезда, но по какой-то причине ее время с вами подходит к концу. И если это так, ваша задача — отпустить ее. Потому что, проще говоря, делать что-либо еще — значит быть противоположностью Мультипликатора.
Глава 3. Наихудший вид Уменьшителя
Но теперь, когда мы рассмотрели Мультипликаторы и потрясающую работу, которую они могут выполнять, пришло время копнуть немного глубже и изучить нюансы этих стилей лидерства. Потому что большинство людей не просто одно или другое; иногда вы являетесь естественным Умножителем, у которого есть некоторые неудачные склонности к Уменьшению, от которых вам нужно избавляться. А иногда вы — автоматический Уменьшитель, который склоняется к самому худшему концу спектра. В этой главе мы рассмотрим этот спектр и то, как он колеблется, идентифицируя самый худший вид Подавителя, вполне метко известного как Тиран.
Мы можем назвать многих известных Тиранов на протяжении всей истории — таких людей, как Гитлер, Калигула или Иван Грозный — и именно это жестокое и диктаторское поведение мы имеем в виду, когда жалуемся на тиранство наших боссов. Но там, где некоторые работодатели могут быть просто властными или не желают слушать, те, кто соответствует истинному стереотипу Тирана, доводят его до совершенно новой крайности. Потому что это менеджеры, которые безжалостны в своей критике, которые, кажется, получают садистское удовольствие, ругая своих сотрудников, и которые, кажется, лишены человеческого сострадания. Понятно, что они худшие люди для работы.
К счастью, для каждого отрицательного аспекта спектра Уменьшителя есть эквивалентный множитель. А где Тираны, там и Освободители. Это супермножители, и они не просто гордятся тем, что помогают людям расти — они активно создают среду, в которой положительное давление мотивирует людей привнести свою лучшую игру и стать лучше, чем они были раньше. И хорошая новость в том, что каждый может стать Освободителем! Даже если вы начинали как тиран, вы можете научиться становиться противоположной крайностью, следуя этим трем практикам. Тем не менее, автор напоминает нам, что эти стратегии основаны на шагах, которые мы обсуждали в предыдущих главах, поэтому сначала убедитесь, что вы усвоили основы того, как стать мультипликатором!
Как только вы это сделаете, вы сможете сосредоточиться на том, чтобы стать супермножителем, дав людям возможность работать. Теперь, когда вы определили таланты членов вашей команды и роли, для которых они лучше всего подходят, важно убедиться, что вы не являетесь одним из препятствий, сдерживающих их. Это может произойти — даже непреднамеренно — когда вы мешаете своим сотрудникам посредством микроуправления и постоянных предложений по улучшению, которые на самом деле просто требуют делать это по-вашему. Легко понять, как это может вызывать обиду и снижать производительность, поэтому просто не делайте этого! Хотя вы можете — и должны — знать все, что нужно знать о каждой работе в вашем офисе, не оскорбляйте интеллект своих сотрудников, намекая, что вы можете лучше выполнять их работу. Если есть настоящие проблемы, вы можете обсудить их уважительно, но в противном случае покажите своим сотрудникам, что вы доверяете им и цените их опыт.
Создав атмосферу уважения и роста, вы можете сделать еще один шаг вперед, создав культуру совершенства. Это происходит, когда вы сосредотачиваетесь на том, чтобы побудить своих сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом, устраняя угрозу неудачи. Это эффективно, потому что, как вы, вероятно, знаете из собственного опыта работы, люди редко делают свою работу лучше всего, когда ими движет страх. Это может подтолкнуть их к завершению проекта, но не побуждает их расти или совершенствоваться. Это потому, что совершенство достигается только тогда, когда вы показываете своим сотрудникам, что неудачи не только неизбежны, но и нормальны. Если вы создаете корпоративную культуру, основанную на стремлении к совершенству, ваша команда может свободно учиться, расти и расширять границы. Вместо страха они будут вдохновляться делать все возможное, потому что вы показали им, что неудача — это не более чем возможность для обучения.
Этот урок тесно связан с нашим третьим и последним шагом, который включает в себя демонстрацию вашей команде того, что ошибки — это нормально, если они помогают вам расти. Многие новые лидеры зацикливаются на этой части, потому что опасаются, что без давления люди станут небрежными, падая направо и налево, потому что это не повлечет за собой никаких последствий. Но это не должно быть хорошо. Корпоративная культура, которая ставит во главу угла рост, не приемлет небрежности или ленивых ошибок и не потакает сотрудникам, которым все равно. Вместо этого он просто устраняет фактор страха, поощряя сотрудников к осознанию того, что они не будут наказаны за честные ошибки, что облегчает их обучение. Чтобы посмотреть, как это будет работать на практике, давайте рассмотрим пример.
Допустим, у вас есть новый сотрудник, который никогда раньше не использовал программное обеспечение, необходимое для ее проекта. Она продемонстрировала, что она страстная, нетерпеливая и готова сделать все возможное; ей просто нужно научиться. Однако, к сожалению, пока она борется с новым программным обеспечением, она нажимает не ту клавишу и удаляет всю информацию, необходимую ей для завершения проекта. Конечно, вы легко можете себе представить, насколько она должна быть напугана и опустошена, когда задается вопросом, потеряет ли она работу, сможет ли она вернуть данные, если теперь все будут думать, что она дура.
И при таких обстоятельствах Освободитель осознает все эти вещи и освобождает ее от груза этого страха. Вы можете сделать это, показав ей, что в культуре, которая ставит во главу угла совершенство без страха перед неудачей, этот инцидент в порядке вещей, потому что это была и честная ошибка, и возможность для обучения. Конечно, она не собиралась удалять данные, и теперь она узнала немного больше о программном обеспечении. Она также определенно узнала, чего нельзя делать снова! И в этом ценность работы в среде Освободителя. Потому что эта сотрудница поймет, что вы могли отругать ее или уволить на месте. Ты мог намеренно заставить ее чувствовать себя хуже. Но вместо этого вы решили помочь ей осознать это как возможность обучения и дать ей шанс вырасти. И в результате она будет не только благодарна, она будет более мотивирована на успех. Разве это не звучит как отличная среда для работы?
Глава 4: Заключение
В жизни и в лидерстве никто не идеален; никто не понимает это все время. Но некоторые люди пробуждают лучшее в других, а некоторые подавляют его. Вот почему автор классифицирует два основных типа лидеров как Множителей и Подавителей, с нюансами в каждом спектре, которые могут привести вас от одной крайности — супермножителей, известных как Освободители — к другой, как в случае с Тиранами, которые являются самым худшим типом Diminisher. Однако, к счастью, независимо от того, кем вы являетесь, всегда есть место для совершенствования!
Вы можете контролировать себя, сверяя свою идеологию с ключевыми практиками Множителя и определяя свои слабости. Если, например, честная самопроверка показывает, что у вас есть склонность безжалостно критиковать своих сотрудников или отвергать их идеи в пользу своих собственных, вы можете вспомнить, что главный вопрос Мультипликатора звучит так: «Как я могу вдохновить кого-то сегодня? ” Это поможет вам перестроить свое мышление в соответствии с основными ценностями Множителя и получить доступ к ключевым практикам Магнита талантов и Освободителя. Это, в свою очередь, поможет вам создать корпоративную культуру, ориентированную на положительное подкрепление и побуждающую всех стремиться к совершенству, не опасаясь неудачи.
Multipliers Summary, Review PDF
«Множители» Лиз Уайзман были в вашем списке для чтения? Возьмите ключевые идеи в книге с этим кратким резюме.
Большинство из нас узнают плохого босса, когда его видят. Почему еще такие фильмы, как Несносные боссы , и сериалы вроде «Офиса» так популярны?
Но на удивление немногие из нас когда-либо работали с великим начальником или действительно встречались с ним. Вот почему Лиз Уайзман изучила действия всех типов боссов и классифицировала их. Короче говоря, плохой босс это Уменьшение , поскольку они истощают вашу энергию и мотивацию, а также все другие характеристики, которые делают хорошего работника. Между тем, хороший начальник — это Множитель , тот, кто может сделать хорошего сотрудника в два или даже в 100 раз лучше, чем он был бы сам по себе.
В этой книге изложены все эффективные привычки и принципы Мультипликаторов. Следуя их примеру, вы можете превратить свое рабочее место в более продуктивную и здоровую среду.
В этом кратком изложении «Множителей» Лиз Уайзман вы также найдете
- чему Мэджик Джонсон может научить нас хорошему лидерству;
- почему принимать решения не всегда хорошо; и
- как создать идеальные условия для продуктивных дебатов.
Как правило, есть два типа начальников: те, которые заставляют вас чувствовать, что вы рождены для своей работы, и те, которые заставляют вас бояться идти на работу по утрам.
Это, соответственно, Множители и Уменьшители .
Деминишеры — это те менеджеры, которые высасывают из своих сотрудников интеллект и энергию.
Хотя Уменьшитель часто бывает умным человеком, он обычно больше сосредоточен на собственном интеллекте, чем на том, чтобы воспользоваться потенциальным умом своей команды. На самом деле, Деминишеры, как правило, подавляют идеи, что приводит к тому, что сотрудники затаивают чувство неудовлетворенности и неполноценности.
Давайте рассмотрим пример. Викрам был сотрудником Intel, которому приходилось иметь дело с менеджером, который был Уменьшителем. Несмотря на то, что этот менеджер был умным и способным ученым, он поглощал примерно треть каждой встречи, рассказывая о своих планах, отвергая любую другую идею, которая не была его собственной. В конце концов, у Викрама и его коллег сложилось впечатление, что их руководитель не хочет, чтобы они думали сами!
Понижающие заслужили свое имя, потому что эти действия уменьшают возможности и производительность их подчиненных.
Когда сотрудников, работающих под управлением Diminisher, спрашивали об уровне их усилий, они обычно давали цифры от 20 до 50 процентов.
Множители, напротив, делают обратное: они повышают интеллект и достижения своей команды.
Типичным примером Мультипликатора является легендарный баскетболист Эрвин «Мэджик» Джонсон.
Когда Мэджик был молодой восходящей звездой, его школьный тренер всегда следил за тем, чтобы другие игроки команды передавали мяч Мэджику, чтобы он мог забить. Это, безусловно, привело к тому, что команда выиграла игры, но когда игры заканчивались, Мэджик видел грустные или разочарованные взгляды на лицах родителей своих товарищей по команде.
Именно тогда он решил использовать свои навыки, чтобы помочь всем в своей команде проявить себя и стать лучше. И вот как Мэджик заработал свое прозвище: у него была удивительная способность поднимать игру каждого товарища по команде.
Большинство лидеров не являются крайними Уменьшителями или Умножителями, а находятся где-то посередине. Итак, далее мы рассмотрим некоторые из ключевых качеств Мультипликатора, которые вы можете начать применять уже сегодня.
В начале двадцатого века британский исследователь Эрнест Шеклтон готовился к новаторскому, но смертельно опасному путешествию в Антарктиду. Ему нужна была квалифицированная команда. Удивительно, но в своем объявлении о приеме на работу Шеклтон ничего не выдумывал — оно было честным и заявляло, что опасность и смерть весьма вероятны. Тем не менее, реклама привлекла сотни заявок. У Шеклтона были все возможности, необходимые для создания талантливой команды, что, в свою очередь, помогло гарантировать, что каждый человек вернется живым.
Шеклтон — отличный пример особого типа Множителя, Магнит Таланта . Это тот, кто способен собрать выдающуюся команду благодаря этим четырем ключевым практикам:
Во-первых, искать таланты повсюду, независимо от традиционных границ или иерархии. Если кто-то квалифицирован, они ценны.
Во-вторых, чтобы установить инстинктивные навыки человека, которые, как правило, это то, что они могут делать очень естественно, даже не задумываясь об этом. Это, вероятно, означает, что им не понадобятся особые условия или обстоятельства, чтобы преуспеть.
Автор открыла в себе инстинктивные способности после того, как была сбита с толку из-за того, что ее всегда просили вести сложные командные собрания. Затем ей объяснили: она была естественной в объяснении идей и продвижении вопросов таким образом, что большинству других трудно достичь.
В-третьих, использовать этот навык там, где он лучше всего подходит. Не создавайте команду из людей, у которых все одинаковые таланты. Вместо этого Talent Magnet знает, какие роли лучше всего подходят тому или иному таланту.
Наконец, четвертое упражнение — устранение препятствий, мешающих вашей команде работать с максимальной эффективностью. Это может, например, включать смену персонала, если чье-то эго мешает другим выполнять свою работу наилучшим образом. Каким бы талантливым ни был такой человек, его нужно отрезать.
У вас уже есть команда? Что ж, вы все еще можете стать магнитом талантов, выполнив эти три шага.
Во-первых, определите, насколько умны ваши товарищи по команде, и сообщите об этом им и остальным членам команды.
Когда школьный тренер по регби Ларри Гелвикс увидел, что игрок впечатляюще быстр, он позаботился о том, чтобы игрок и остальная команда знали об этом. До комментариев Гелвикса игрок только думал, что он хороший спортсмен, но, получив похвалу от тренера, пошел еще дальше.
Далее нужно поставить товарищей по команде на позицию, позволяющую раскрыть их таланты. Если они быстрые, не ставьте их в положение, требующее таланта медлительности и методичности.
Наконец, когда кто-то достиг своего предела, не держите его привязанным. Если товарищ по команде достиг потолка на своей текущей позиции, вы обязаны отпустить его, чтобы он мог продолжать расти в другом месте.
Теперь, когда мы рассмотрели особый тип множителя, давайте посмотрим на специальный Уменьшитель. Если вы когда-либо работали на начальника, который любит создавать напряженную атмосферу, набрасываясь на всех и указывая на ошибки каждого, то вы знали Тиран .
Одним из известных Тиранов является Тимоти Уилсон, известный мастер реквизита в Голливуде. У Уилсона была репутация человека, столь безжалостно критикующего своих сотрудников, что немногие готовы работать с ним.
Но у личности Тирана есть обратная сторона, а именно Освободитель .
Остановившись в Голливуде, мы можем увидеть Освободителя в лице Стивена Спилберга. Спилберга часто рекламируют как человека, способного заставить людей делать свою работу лучше всех. Это потому, что он создает атмосферу высокого давления, в которой люди хочет, чтобы поднялся и сделал все возможное, чтобы сделать что-то великое.
Вы можете стать Освободителем, следуя трем ключевым приемам.
Прежде всего, дайте людям возможность работать. Сделайте шаг назад и позвольте своей команде делать свою работу, а не постоянно предлагать свой собственный вклад. Спилберг знает каждую работу в своей команде вдоль и поперек. Но вместо того, чтобы настойчиво предлагать предложения, он дает всем необходимое пространство и доверяет их опыту.
Во-вторых, всегда требуйте от команды лучших результатов, не опасаясь провала.
К.Р. Сридхар — генеральный директор Bloom Energy. Он всегда поощряет эксперименты. Пока его команды работают как можно лучше, он никогда не наказывает их за плохой результат. Благодаря этой здоровой среде Bloom Energy смогла внедрить инновации в несколько сложных технологий.
Это подводит нас к третьей практике, которая заключается в том, чтобы ваша команда знала, что они могут делать ошибки, пока они учатся на них.
Бывший генеральный менеджер по образовательному бизнесу Microsoft Лутц Зиоб никогда не отказывался признавать свои ошибки. На самом деле, он демонстрировал, как он учился у них, и поощрял других рисковать и пробовать что-то новое.
Точно так же он также поощрял обратную связь. Например, когда сотрудник отвел Зиоба в сторону, чтобы сказать ему, что он был властным во время определенных встреч, он оценил обратную связь и задал сотруднику уточняющие вопросы, чтобы тот мог улучшить свое поведение.
Итак, чтобы принять своего внутреннего Освободителя, дайте ему пространство, предлагая меньше мнений. Когда вы это сделаете, убедитесь, что они получены как предложений , а не заказов, и всегда признавайте свои ошибки.
Когда Мэтт Макколи практиковался в прыжках с шестом в колледже, он держал поблизости планку, которая всегда устанавливала мировой рекорд, так что он знал, к чему стремится. У Макколи был похожий подход, когда он стал генеральным директором магазина детских товаров Gymboree: всегда стремясь к высоким целям, это помогло ему увеличить цену акций компании в пять раз всего за четыре года, с 0,69 доллара.за акцию до $3,21.
Подход Мэтта Макколи к лидерству такой же, как и в Challenger , и у этого есть три отдельных метода.
Во-первых, не говорите никому, куда идти или что делать. Вместо этого укажите людям конкретное направление, в котором они могут развивать свои собственные идеи.
Ирэн Фишер — директор Беннионского центра общественной активности Университета Юты. Вместо того, чтобы объяснять, где нужна помощь, она водила людей в бедные районы, чтобы воочию увидеть условия. Тогда они смогут найти решение самостоятельно.
Во-вторых, помогите своей команде определить задачи.
Вместо того, чтобы отдавать приказы, Претенденты задают вопросы и бросают вызов людям, чтобы они могли поставить соответствующие цели.
Мэтт Макколи начал свою впечатляющую четырехлетнюю полосу роста в Gymboree, поставив первоначальную мечту о повышении стоимости акций компании до 1 доллара за акцию. Затем он повернулся к своей команде и спросил каждого, что они могут сделать для достижения этой цели.
Последняя и самая важная практика — вселить веру в возможность достижения целей. Даже если цель может показаться невозможной, Претенденты могут сделать ее вероятной, показав команде, что она в пределах досягаемости, и указав им правильное направление.
Именно это сделал Макколи, когда поставил невероятную цель — 1 доллар за акцию. Его целеустремленность вселяла в каждого энтузиазм, необходимый для того, чтобы их собственные цели казались достижимыми.
Согласно журналу Time , Джордж Буш руководил «президентством по краткому изложению книг». У него была склонность принимать поспешные решения в кратком изложении книги о глазе, а не делать паузы, чтобы проконсультироваться с исследованиями и взвесить варианты.
Это типичное поведение другого типа диминишера, Принимающий решение . Тот, кто принимает решения, не решает проблем с помощью аналитического мышления. Вместо этого они будут поднимать вопросы, казалось бы, наугад, при этом навязывая свои собственные решения команде и игнорируя другие мнения.
Другая сторона этой медали — гораздо лучший менеджер: Ведущий дискуссий .
Примером этой модели является шеф полиции Нидерландов Арьян Менгеринк. Сытый по горло традиционной иерархией сверху вниз, которая привела к многочисленным неудачным инициативам, Менгеринк реорганизовал свою полицию, следуя трем ключевым методам проведения дебатов.
Первая практика заключается в тщательной подготовке вопросов для обсуждения, чтобы их можно было четко представить персоналу.
Во-вторых, разжечь интересную и обстоятельную дискуссию, которая предлагает широкий спектр мнений и мнений.
Менгеринк сделал это, пригласив сотрудников полиции из всех отделов и уровней организации принять участие в дебатах. Сюда входили полицейские агенты, секретари, юристы и капитаны. Он также дал понять, что приветствуются как соглашения, так и разногласия.
Третья практика заключается в том, чтобы убедиться, что в конце концов принято сильное решение.
После того, как детали дебатов или обсуждения записаны, решение должно быть принято руководством или делегацией таким образом, чтобы результат был ясен всем. Таким образом, становится очевидным, как процесс привел к окончательному заключению.
Реорганизация Менгеринка прошла успешно, потому что были предприняты все эти шаги, и в результате все в организации почувствовали, что они были хорошо представлены. У них была заинтересованность и вера в процесс, и поэтому они понимали результат.
Итак, чтобы взять на себя роль организатора дебатов, вам нужно устраивать всесторонние дебаты.
По опыту автора, есть три основных метода ведения хороших дебатов: ведущий должен только задавать вопросы и никогда не давать ответов, каждый ответ должен быть подкреплен доказательствами, и каждый участник должен давать ответы.
Применяйте эти методы, и вы получите надежный процесс организации отличных дебатов.
Довольно часто можно увидеть, как тренер спортивной команды отчаянно кричит со стороны, но вы никогда не увидите, чтобы тренер действительно брал мяч, чтобы продемонстрировать, что они имеют в виду.
Многие менеджеры и коучи относятся к Деминишерам из-за того, как они управляют своими командами на микроуровне до такой степени, что становятся полностью зависимыми от руководства. Именно это произошло в школьной команде Маркуса Долана по регби. Долан настолько контролировал каждое действие своей команды, что, когда пришло время соревноваться на поле, игроки не могли думать без него и проигрывали каждую игру.
Лучший способ стать Инвестором , следуя этим трем ключевым практикам:
Во-первых, четко определите долю собственности членов вашей команды.
Убедитесь, что все в вашей команде точно знают, за что они отвечают и за что несут ответственность. Давая работникам чувство сопричастности, вы вскоре увидите мотивирующее чувство личного вклада. Думайте об этом, как о предоставлении команде 51 процента голосов, так что они имеют окончательный контроль.
Во-вторых, убедитесь, что ответственные лица имеют ресурсы, необходимые им для достижения успеха.
Если кому-то нужна команда поддержки для достижения цели, убедитесь, что она у него есть. А если кому-то нужно чему-то научиться, помоги ему понять, что ему нужно знать, а не просто рассказывай ему, как обстоят дела. Вы можете помочь в случае необходимости; иначе пусть учится сам.
В-третьих, обеспечить привлечение этих людей к ответственности.
Если вы возлагаете на кого-то ответственность, убедитесь, что он знает, что результаты зависят от него. И если кто-то представляет информацию на собрании, и вам нужно внести поправку, не используйте это как возможность взять на себя управление собранием. Если вы возьмете ее ручку, чтобы внести коррективы, обязательно верните ручку сразу же после этого.
Чтобы увидеть эти практики в действии, давайте еще раз посмотрим на успешного школьного тренера по регби Ларри Гелвикса.
Команда Гелвикса направлялась на чемпионат, но им нужно было набрать лучшую форму. Поэтому он делегировал ответственность за улучшение физической формы команды капитанам команд и составил с ними четкий план.
Как только капитаны согласились взять на себя эту ответственность, Гелвикс подтвердил ожидаемые результаты и сообщил, что проверит их через несколько недель. Когда капитаны попросили предоставить подробную информацию о различных режимах фитнеса, Гелвикс позаботился о том, чтобы они получили то, что им было нужно. И когда все было сказано и сделано, команда выиграла национальный чемпионат, завершив сезон без поражений.
Давайте взглянем на поучительную историю Салли, случайного Уменьшителя:
Салли была опытным директором школы с подходом к руководству, основанным на данных. Вместе со своим коллегой Маркусом Салли было поручено помочь школе получить статус «голубой ленты». Поскольку Маркус был относительно новичком в своей роли, Салли стремилась направлять его, предоставляя постоянный поток инструкций и отзывов.
Но, конечно же, Маркусу в конце концов пришлось сказать Салли остановиться; ее удушающая «помощь» мешала Маркусу двигаться дальше.
В ходе своего исследования автор обнаружила много случайных Уменьшителей, таких как Салли. Они бывают разных форм и часто исходят из добрых намерений.
Еще одна версия — «Оптимист», в которую иногда может проскальзывать автор, Лиз Уайзман.
Во время важного исследовательского проекта с коллегой Уайзман постоянно спрашивал: «Насколько это может быть сложно?» Этим замечанием Уайзман лишь пытался немного ослабить давление и вселить уверенность. Но это привело к тому, что ее коллега в конце концов сказал ей, что этот постоянный оптимизм на самом деле подрывает подлинную сложность их проекта. Так что ее партнеру по исследованию действительно нужно было услышать, как Уайзман признает, что на самом деле это было довольно сложно!
Как видите, очень легко скатиться в роль Случайного Уменьшителя. Один из лучших способов избежать этого — регулярно запрашивать обратную связь из надежного источника.
Когда Уайзман проводила семинар в Абу-Даби, она попросила участников повернуться к человеку рядом с ними и рассказать, как они могут случайно принижать других. Упражнение имело большой успех, настолько, что участники взяли на себя обязательство создать группы обратной связи с теми, с кем они работали ближе всего. Они понимали, что хорошее лидерство требует осознания того, как вас воспринимают те, кем вы руководите.
Мы рассмотрели различные способы, с помощью которых начальник может попытаться изменить свои методы и стать лучшим, но давайте посмотрим на вещи с точки зрения рабочего: что делать, если ваш начальник — Угнетатель и заставляет вас чувствовать себя недостаточно используется и чрезмерно критикуется?
По мнению автора, пятью наиболее распространенными стратегиями являются конфронтация, избегание, уход, затаивание и игнорирование. Но это также пять наименее эффективных стратегий из !
Так что же делать правильно?
Начните с некоторых защитных приемов.
Вместо поспешных суждений или необдуманных решений постарайтесь перегруппироваться и выяснить, в чем проблема и как вы могли бы внести предложение, которое могло бы разрядить конфликт.
Один из руководителей Apple вспоминает время, когда Стив Джобс критиковал ее. Вместо того, чтобы возразить и начать спор, она перегруппировалась и остыла, что позволило Джобсу также смягчить свою позицию. Затем она смогла предложить ему новое решение, которое объединило обе их идеи, и они оба были им довольны.
Если проблема решается на микроуровне, постарайтесь найти дружеский способ напомнить своему начальнику, что вы имеете право работать без постоянного надзора. Один из коллег автора разрядил бы этот сценарий, пошутив о «ослаблении дроссельной цепи». Это сделало сообщение ясным, и никто не оспаривал их авторитет.
Другой способ — стать собственным множителем и применить ключевые практики к своему боссу.
Например, вы можете использовать их навыки в своих интересах.
Другой руководитель Apple не давал Стиву Джобсу чрезмерно контролировать процесс разработки, спрашивая его мнения в ключевые моменты. Это позволит воспользоваться его проницательностью и не даст ему почувствовать необходимость вмешиваться.
Точно так же вы можете найти облегчение, пригласив неприятного босса вместо того, чтобы пытаться отгородиться от него.
Иногда начальник вмешивается, если не уверен в ваших способностях, поэтому один из способов рассеять его сомнения — пригласить его воочию увидеть ваш талант.
У одного менеджера был старший начальник, который постоянно вмешивался на важных собраниях, поэтому она пригласила его на одно из них и попросила начать собрание, прежде чем позволить ей взять на себя инициативу. Оно работало завораживающе; после встречи у него вновь появился энтузиазм к ее работе.
Билл Кэмпбелл был генеральным директором производителя программного обеспечения Intuit, и у него есть опыт руководства как Уменьшителем, так и Умножителем.
Несколько раз команде Кэмпбелла приходилось просить его отступить и перестать душить их; в других случаях он огрызался на глупый вопрос. Но Кэмпбелл извлек уроки из этих ошибок и даже стал членом совета директоров, взращивая других многообещающих мультипликаторов.
Урок из истории Кэмпбелл заключается в том, что каждый может изменить свою роль лидера — все, что для этого требуется, — это осознать эту потребность и готовность к изменениям.
Если какая-либо черта характера Уменьшителя, описанная в этой сводке, похожа на некоторые из ваших привычек или привычек вашего начальника, вы, должно быть, уже чувствуете необходимость принять меры.
Когда у вас есть склонность к Уменьшению, первый шаг — осознать , что вам нужно измениться; второй шаг должен иметь разрешить выполнить это изменение.
К счастью, есть несколько быстрых способов стать мультипликатором.
Во-первых, нужно понять, что множители не идеальны во всем, поэтому вам лучше сосредоточиться на одном навыке, который вы можете максимизировать, и на одном слабом месте, которое вы можете нейтрализовать. Если вы сможете это сделать, вы будете на пути к проявлению тенденций множителя.
Допустим, вы уже склоняетесь к тому, чтобы стать Претендентом, поскольку вы умеете заставлять своих сотрудников усердно работать, но вы также немного Тиран, когда дело доходит до предоставления сотрудникам пространства. В этом сценарии вы можете максимизировать свой Претендент, поставив перед собой амбициозные цели, и свести к минимуму склонность к Тирану, предоставив своей команде больше свободы действий. Всего за эти два движения вы станете чемпионом по умножению!
Еще один быстрый способ — бросить вызов своим предположениям.
Если вы сравните свои бизнес-предположения с ключевыми практиками Мультипликатора, вы сможете быстро начать замечать свои слабости, изменить свое отношение и остановить снижение.
Например, если вы считаете, что вам следует проконсультироваться только с парой лучших членов команды, вы должны понимать, что принципы Ведущего дебаты предполагают обратное. Или, если вы думаете, что большее давление способствует повышению качества работы, вы увидите, что это противоречит практике Освободителя.
Вы также можете быстро получить обратную связь, попросив коллегу рассказать вам о ваших сильных и слабых сторонах и о том, как вы можете улучшить свою работу.
Наконец, не останавливайтесь на достигнутом, когда вы можете создать культуру множителя.
Помогите этим принципам проникнуть в вашу организацию, поделившись этим дискурсом и поведением со своими сотрудниками или коллегами. Вскоре практики Multiplier станут частью вашей повседневной работы. Это поможет каждому раскрыть свой уникальный талант, независимо от должности.
Основная идея этой книги:
Приумножать таланты и мотивацию окружающих полезно для всех. Это заставляет работников чувствовать себя удовлетворенными и экономит ресурсы — в конце концов, умножение существующих ресурсов лучше, чем добавление каждый раз дополнительных. Применяя практики Магнита Таланта, Освободителя, Претендента, Ведущего споры и Инвестора и подавляя любое случайное уменьшение, вы можете стать лучшим лидером и помочь другим полностью раскрыть свой потенциал.
